Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России - читать онлайн книгу. Автор: Евгений Бутман cтр.№ 44

Мы захотели разобраться поглубже. Послали десант из трех человек для короткого аудита, на длительный и подробный времени уже не оставалось. Сначала владельцы просили много денег за 60 процентов Humac. Мы в ответ предложили продать нам за символическую сумму 100 процентов компании, взяв на себя все ее обязательства. Что ж, они ответили, что это может их принципиально устроить. В конце апреля мы подписали рамочное соглашение, после чего Саша на неделю заступил на должность гендиректора Humac, чтобы ознакомиться с состоянием дел и, как оказалось, оценить масштаб катастрофы. Недоумевающему персоналу сообщили, что компания продается, не объяснив при этом, в каком она состоянии.

Финансовая ситуация была такая сложная, что если Apple не пошла бы на уступки, Humac неизбежно банкротилась бы – независимо от того, покупали мы ее или нет. Инвестировать надо было в погашение долгов по налогам и зарплатам, и если поставки в это время не возобновить, реанимация была невозможна. Apple было на это вовсе не наплевать – она даже готова была списать некоторые долги Humac времен исландского фонда и вдобавок рисковала потерять налаженный канал дистрибуции в Дании и Норвегии.

Была еще одна причина, по которой Apple сильно переживала за Humac, и она была сентиментального, а не экономического характера. Если к новым партнерам, каковыми являлись и мы, менеджеры Apple относились наплевательски и даже по-хамски, то к старым, историческим партнерам, при которых эти менеджеры выросли в иерархии Apple, отношение было бережное, трепетное и щепетильное. Это, безусловно, двойные стандарты, справедливостью тут и не пахло. Но такова была реальность, и нам повезло, что мы ее поняли и успели вскочить в этот поезд, то есть войти в число старых партнеров.

Кстати говоря, здесь любопытно проанализировать, что тогда происходило с каналом Apple в глобальном масштабе. Компания без излишнего шума переводила все продажи на себя, выдавливая с рынка целую армию своих реселлеров. Фактически это выглядело так: шел бурный прирост продаж через онлайн-магазин www.applestore во всех ведущих странах, стремительно росла сеть собственных же универмагов Apple Store, был запущен проект создания собственных точек продаж Apple внутри больших универсальных магазинов электроники (Они назывались Apple Shop, там все принадлежало Apple, и сотрудники тоже работали в Apple.) Далее шли уже независимые реселлеры, среди которых быстро росли такие, как наш re: Store, то есть, по сути, тоже фирменная розница, где Apple контролировала всё и вся. А быстро уменьшающийся остаток пирога оставался обычным, классическим реселлерам, которым становилось все тяжелее. Они работали в основном с традиционными для «прежней» Apple клиентами. В это же время все быстрее менялось соотношение продуктовых линеек: мощные компьютеры Apple, серверы, профессиональное программное обеспечение обновлялись все реже, некоторые продукты покидали линейку без какой-либо замены, зато продуктам для простых потребителей Apple отдавал все свое внимание и ресурсы.

По слухам, Стив Джобс никогда не любил мир корпоративных заказчиков. К моменту его возвращения в Apple в 1997 году вокруг компании существовал удивительный и разнообразный мир: клубы пользователей, ассоциации, разнообразная многоязычная пресса, выставки MacWorld и Apple Expo в разных странах, на которые приходили толпы поклонников бренда, активные и энергичные реселлеры, работавшие между Apple и ее покупателями. И Европа здесь была очень значимой частью этого многоцветья. И, надо сказать, в Европе Apple старалась поддерживать и помогать своим реселлерам, многие из которых работали с компанией по 10–15 лет. Хотя это и не отменяло поступательного наступления Apple на их территорию.

К тому моменту Apple перестала поддерживать выставки, они перестали проводиться – одна за другой. Специализированная пресса исчезла, стала блогами. Мир Apple упрощался, становился одноцветным, как и логотип.

На этом фоне весной 2009-го мы решили диверсифицировать наш бизнес в Германии, то есть помимо магазинов открыть продажи для корпоративных клиентов – в области образования, дизайна, видео, фото и других традиционных для Apple направлений. Мы договорились встретиться с командой немецкой Apple, отвечающей за корпоративный сегмент, послушать их, поспрашивать. Заодно я пригласил в Мюнхен моего директора компании, занимающейся образовательными проектами, чтобы рассказать, что умеем мы. Презентация немцев была обстоятельной, но никаких новых знаний нам не принесла. Все, что нам рассказали, мы знали и раньше. А вот когда им было рассказано о наших проектах в сфере начального и среднего образования, дополнительного, вспомогательного, для университетов, для техникумов, для детей с ограниченными возможностями, для одаренных детей – они были ошеломлены. Дама, отвечавшая в немецкой Apple за образование, сказала, что им нечему нас научить, скорее, неплохо бы поучиться у нас.

На этом и расстались. По иронии судьбы проекты в сфере образования мы запустили не в Германии, а в Скандинавии, где у нас было больше ресурсов – человеческих и финансовых.

Итак, апрель. У нас на руках по-прежнему нет никакого уведомления о расторжении контракта в России. Я аккуратно навел справки. Один добрый человек из Apple сказал – вопрос на столе у Паскаля, решение не принято, он колеблется, в Apple есть те, кто за нас и против расторжения контракта, так как риски очень велики (на что я, в общем-то, и рассчитывал).

Какие же фигуры теперь были у меня в этой шахматной партии? Стремительно набирающий новых поставщиков и реселлеров «Дихаус». Обновленный и посвежевший re: Store, подписавший контракты с тремя новыми брендами и начавший открывать их фирменные магазины. Поглощенная сеть Z-Store, о чем Apple еще не знает. Магазины в Германии. И Humac, которую в тот момент могли спасти уже только мы!

Пора, решил я. От акционеров группы Паскалю было отправлено официальное предложение о встрече. Приходит ответ: встреча назначена 9 мая, в субботу, в Берлине. В формате ужина. Мы отправились в Берлин.

Это встреча должна была решить все. На ней снова присутствовала верхушка европейской Apple. Нас было трое – два акционера и Доманицкий. Главным вопросом была судьба нашего бизнеса в России, а расклад с Humac пришелся как нельзя кстати. Я хотел добиться помощи Apple в деле спасения скандинавского партнера, чтобы сама Apple попросила нас спасти эту компанию. Именно так и произошло.

Мы получили льготные условия по Скандинавии и – решение по «Дихаусу». Контракт с «Дихаусом», конечно же, будет продлен – было сказано нам как о само собой разумеющемся. Apple ценит своих старых надежных партнеров. Работайте спокойно.

Среди прочего мы рассказали о нашем проекте с Sony и Nokia по фирменной рознице и о том, что мы подписали дистрибуторские контракты с другими производителями. На что Паскаль энергично возразил – вы приобрели свой опыт благодаря работе с Apple, а теперь хотите растрачивать его на другие бренды? Я молча смотрел на него, и в душе моей было пусто. Это был вице-президент компании Apple, многолетний руководитель ее европейского офиса. Я служил Apple столько лет, столько сделал для нее, и эти люди только что, походя, чуть не зачеркнули меня, мою компанию вместе с преданными Apple людьми! И не сделали этого только потому, что я не дал. Я ответил – если бы вы нам не угрожали расторжением контракта, мы не пошли бы на такую глубокую диверсификацию. Но теперь мы уже пошли на нее, взяли на себя обязательства и должны продолжать эту работу. Но мы понимаем ваше беспокойство. Пусть ваши юристы пришлют письмо с указанием того, в чем мы своими действиями с другими поставщиками нарушили дистрибуторский контракт с Apple. И если нарушили, все сразу поправим. Паскаль промолчал. Вопрос был закрыт окончательно.