Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России - читать онлайн книгу. Автор: Евгений Бутман cтр.№ 19

Та презентация далась нам нелегко. Дождавшись назначенного дня, мы с Андреем Туровым сели в самолет и прилетели в Париж. Мы уже привыкли, что зимой в Европе сравнительно тепло, поэтому оделись довольно легко. Позавтракали в аэропорту, сели в электричку, через полтора часа приехали в указанный нам городок и вышли на безлюдном перроне маленького полустанка – на пронзительный ледяной ветер. Мы знали, что стоянка такси должна быть где-то возле станции. Но там было пусто. Постояли, померзли, позвонили в Apple, там удивились нашему затруднению и сообщили, что пришлют машину минут через 20. Померзли еще, вдруг заметили на стене невзрачный аппарат с надписью на французском и номером телефона. Наудачу набрали его, оказалось, что это такси. Через три минуты мы ехали в технопарк, где расположился офис Apple France, и вскоре, промерзшие насквозь, предстали перед высоким собранием.

Там были директор Apple France, директор по CEMEA и менеджер по России и СНГ – коммерческая часть менеджмента. Финансисты были представлены более внушительно – финансовыми директорами Apple Europe и Apple France, кредитным контролером Apple France. Примерно полчаса мы делали свою презентацию, а потом начался перекрестный допрос. Сначала меня расспрашивали менеджеры коммерческой части, после за дело взялись финансисты, и они вынули всю душу. Вопросы были самые детальные, иногда неожиданные. Это продолжалось три часа. В какой-то момент я от усталости перестал понимать, о чем меня спрашивают, смотрел на Андрея, он по-русски переводил вопрос, а я по-английски отвечал.

Наконец нас отпустили, отвезли к электричке, и мы вернулись в Париж. Самолет был ночью, и мы отправились гулять по Елисейским Полям. В горку, до Триумфальной арки. Кругом царила предрождественская суета, красота, деревья обмотаны гирляндами с лампочками, а мы бредем сквозь холодный ветер, уставшие до смерти. По дороге я купил какую-то вязаную шапку, стало потеплее. Дошли до шикарного ресторана, сели ужинать. Пожилой опытный официант спросил, что мы будем пить, мы взяли самое насыщенное из бордоских вин. Замерзшие, уставшие, мы поглотили кучу еды и выпили две бутылки вина на двоих, практически непьющих. Андрей оказался покрепче меня, а я от напряжения и усталости напился так, что восемь часов спустя, уже в Москве, все еще чувствовал себя пьяным.

Мы стали ждать результатов. Было понятно, что презентация произвела впечатление. Но прошел месяц – тишина, второй – тишина. Мы стали теребить Apple, а в ответ слышали ссылки на то, что все находится в ведении высокого начальства. Мы гадали, что этому начальству может не понравиться и как будем переделывать программу. Наступил май, праздники, я был в Лондоне по делам, но день был выходной, я просто гулял. И тут мне позвонил менеджер из Apple и, захлебываясь от возбуждения, сообщил, что наша программа принята без каких-либо замечаний и изменений. Я поворчал, конечно, ведь это надо – пять месяцев говорить, что программа изучается и согласовывается, а потом враз утвердить ее, ничего не тронув.

Впрочем, ворчал я не только от досады. До конца финансового года оставалось четыре с половиной месяца, а значит мы, в соответствии с утвержденным планом, все рассчитанные на первый год действия и инвестиции должны были совершить за оставшееся время, причем летом, поскольку финансовый год Apple заканчивался 30 сентября. План можно было бы и переверстать, но в этом случае его снова пришлось бы везти на утверждение, а мы уже знали, что тогда этот процесс грозил стать бесконечным. Нет уж, решил я, пусть этот первый год будет ударным, пусть мы стартуем летом, в низкий сезон, но второй раз пройти через эту пытку я не готов.

В конечном итоге все идеи программы были реализованы, объем продаж, в ней заложенный, достигнут. Первоначально бо́льшая часть инвестиций шла из Apple, а под конец – от нас. Мы открыли региональные офисы, провели серию масштабных роад-шоу в крупных городах России, принесших нам десятки новых дилеров, серьезно двинулись в сферу образования, стали проводить в Москве и Петербурге крупные пользовательские конференции. Серьезно вложились в сервис, запчасти, открыли учебный центр и так далее. Отчитывались мы раз в год, по каждому направлению программы и за каждый потраченный доллар. Think Russian стала для нас переломным моментом. До нее мы были страной с тем же статусом, как, скажем, Хорватия или Венгрия, а после получили особый статус – стали единственной страной, помимо Франции, в бизнес которой Apple решила вложиться. Благодаря этой программе мы получили доступ к топ-менеджерам Apple Europe, в частности к ее финансовому директору. Нам стало легче решать вопросы с кредитной линией. В поставках, которые у Apple никогда не отличались регулярностью, мы тоже получили некоторый приоритет. Мы свободно общались со старшим менеджментом. Должен сказать, та команда французского Apple до сих пор вызывает у меня теплые воспоминания.

Кстати, когда я писал эту книгу, я пересекся в Париже с одним из сотрудников Apple, участвовавших в согласовании Think Russian на самом ее старте. Среди прочего я спросил его, как же тогда Apple все же решилась на эту программу. Он посмотрел на меня лукаво и сказал: «Помнишь, в Купертино, когда ты был с Велиховым, мы в коридоре двадцать минут беседовали о России с одним дядечкой?» «Смутно, – ответил я, – столько было тогда встреч и разговоров!» «Так вот, этот дядечка – Фред Андерсон, финансовый директор всей Apple. Ты и твой рассказ ему понравились, он позвонил в Европу и дал зеленый свет». Рассмеявшись и хлопнув меня по плечу, мой собеседник побежал дальше по своим делам, а я остался стоять, как громом пораженный, повторяя (в приблизительном изложении): «Ох! Ему понравилось! Эх! Сам Фред Андерсон! Знал бы я тогда! Я бы всем тогда показал!»

Итак, мы собирались вырасти за пять лет в три с половиной раза, и это задало новую планку работе внутри компании.

Сразу скажу, задача стояла очень трудная.

Вообще бытует мнение, что с возвращением Стива Джобса дела у Apple сразу пошли в гору. Это не совсем так. Первые семь лет из четырнадцати, что Джобс управлял компанией после своего возвращения, были довольно трудными. Безусловно, iMac и последовавший за ним потребительский ноутбук iBook позволили компании выйти из пике и начать получать прибыль. Как тогда говорили, iMac купил для Apple время на реструктуризацию. Стив Джобс сократил и упростил продуктовую линейку, подсократил затраты на разработки и производство (впрочем, основные сокращения были сделаны еще до него).

Но продажи в целом падали, и доля Apple на мировом рынке стала совсем маленькой. Microsoft наращивала успех, выпуская новые версии Windows и Office. Apple продержалась три года, с 1998-го по 2000-й, после чего снова резко упали продажи, прибыль упала до нуля, упали и акции на бирже. В 2001 году Apple вошла в трехлетний период стагнации. Это было связано со многими факторами. Прежде всего проблема была в процессорах и операционной системе. По процессорам Apple стала сильно отставать от PC, и эта ситуация лишь усугублялась. Новая операционная система – Mac OS X – была несовместима со всем программным обеспечением, созданным для предыдущих операционных систем Apple. Пользователи к такому не привыкли, Apple всегда обеспечивала сквозную совместимость программного обеспечения и операционных систем. А поскольку производительность компьютеров не росла, то пользователи выжидали, не обновляли свой компьютерный парк, вот продажи и падали. В России этот негласный бойкот Mac OS X прекратился лишь с выходом в августе 2002 года версии Mac OS Jaguar. К этому моменту доля Apple на мировом компьютерном рынке упала до 3 процентов.