Лидерство: к вершинам успеха - читать онлайн книгу. Автор: Кеннет Бланшар cтр.№ 25

Помните, как вы впервые стали учиться ездить на велосипеде? Вы были так взволнованы, что иногда не могли даже спать по ночам, не представляя себе, как это можно ездить на велосипеде. Вы были классическим начинающим энтузиастом, которому требовалось указание.

Помните, как вы впервые упали со своего велосипеда? Когда вы с трудом вставали с тротуара, вы, может быть, спросили себя, с чего это вы вообще решили научиться ездить на велосипеде и удастся ли вам когда-нибудь действительно овладеть этим искусством. Теперь вы достигли этапа разочарованного ученика, и вам нужно было наставничество (обучение).

После того как вы смогли ездить на велосипеде в сопровождении папы, поддерживавшего вас, уверенность в себе пошатнулась в первый раз, когда вы решили выехать за пределы двора, чтобы прокатиться самостоятельно, без поддержки и опоры. В этот момент вы уже стали способным, но осторожным исполнителем, нуждающемся в поддержке.

Наконец вы достигли этапа, когда ваш велосипед уже кажется частью вас. Вы можете ездить на нем, даже не думая об этом. Вы поистине стали уверенным в себе профессионалом, и ваши родители могли бы делегировать вам работу, заключающуюся в получении удовольствия от велосипеда.

А теперь давайте посмотрим, как уровни развития сотрудника и стили лидерства применимы к рабочему месту.

Начинающим энтузиастам нужен директивный стиль

Предположим, что вы недавно наняли 22-летнего продавца. От эффективного продавца помимо умения продавать требуются еще три важных умения: умение обслуживать клиентов, умение организовывать работы и умение работать в команде. Поскольку ваш новый продавец в течение лета поработал в гостиничном бизнесе, он, видимо, имеет хороший опыт в обслуживании. Поскольку он был казначеем своей студенческой организации и капитаном футбольной команды в своем колледже, он, похоже, имеет какой-то опыт работы в команде и организации дел. Таким образом, вам следует уделить внимание той части его работы, которая состоит в умении продавать, где он является начинающим энтузиастом. В этой области он полон энтузиазма и готов учиться, несмотря на отсутствие умений. Из-за высокой заинтересованности в том, чтобы стать хорошим продавцом, он любопытен, полон надежд, оптимистичен и взволнован. В этой области работы для него наиболее благоприятен директивный стиль руководства. Вы учите нового работника всему, что необходимо знать о процессе продажи, — от умения позвонить поставщику до закрытия заказа. Вы берете его с собой на переговоры с клиентом, чтобы показать, как работает процесс продаж и что такое хорошая работа. Затем излагаете ему шаг за шагом план его саморазвития как продавца. Иначе говоря, вы не только задаете ему вопросы, но и учите правильно отвечать на них. Вы даете ему конкретные указания и пристально следите за его действиями по продаже, планируя и устанавливая приоритеты относительно того, что ему следует выполнить, чтобы достичь успеха. Обучение и демонстрация того, что делают опытные продавцы, а также предоставление ему возможности попрактиковаться в ситуациях, не связанных с особым риском, — вот наиболее уместный подход для такого новичка-энтузиаста.

Разочарованные ученики нуждаются в обучающем стиле

Теперь предположим, что ваш новый продавец уже имеет несколько недель опыта практической работы по продажам. Он понимает основы работы продавца, но находит, что освоить это дело гораздо труднее, чем он ожидал. Вы замечаете, что его походка слегка утратила упругость, временами он выглядит удрученно. Хотя он больше знает о продаже, чем в начале своей работы, и временами проявляет настоящую компетентность, иногда он выглядит подавленным и разочарованным, что снижает его интерес к работе. Сотрудник на этой стадии — это разочарованный ученик. Сейчас ему нужен наставник, который дает ощущение управления и поддержки. Вы продолжаете направлять и пристально наблюдать за его усилиями в области продаж, но теперь все больше вовлекаете его в двусторонние беседы, балансируя между вашими советами и его вопросами и предложениями. На этой стадии вы также часто хвалите и поддерживаете его, так как хотите воспитать в нем уверенность в себе, восстановить его заинтересованность, поощрить его инициативу. Но, рассматривая предложения ученика, окончательное решение принимаете вы, поскольку он учится на реальных клиентах.

Способные, но осторожные исполнители нуждаются в поддерживающем стиле

Переместимся на пару месяцев вперед. Теперь принятый вами на работу молодой человек знает повседневные обязанности продавца, он приобрел некоторые полезные навыки продаж. И все же у него остались кое-какие сомнения и неуверенность в себе, а также вопросы о том, сможет ли он хорошо продавать самостоятельно, без вашей помощи или поддержки коллег. Хотя вы и говорите ему, что он уже компетентен и знает, что делает, он все еще не очень в этом уверен. Он хорошо понимает процесс продажи и хорошо работает с клиентами, но колеблется действовать совершенно самостоятельно. Он может стать слишком самокритичным или даже нерешительным, чтобы доверять своей интуиции. На этой стадии он является способным, но осторожным исполнителем, заинтересованность которого в деле продаж колеблется от воодушевления до неуверенности. Именно в это время нужен поддерживающий стиль руководства. После того как ваш подчиненный хорошо освоил умение продавать, он мало нуждается в прямых указаниях, но ему нужна ваша постоянная поддержка для поощрения его колеблющейся уверенности. Теперь для вас пришло время поддерживать его усилия, прислушиваться к его вопросам и предложениям и быть неподалеку, чтобы помочь при необходимости в общении не только с клиентами, но и с коллегами. Поддерживающий стиль руководства будет носить теперь более общий характер; обратная связь теперь имеет характер обмена мнениями между вами. Вы помогаете ему прийти к своим собственным решениям, задавая вопросы, которые расширяют его кругозор и помогают при принятии рискованных решений.

Уверенные в себе профессионалы нуждаются в делегирующем стиле

С течением времени бывший ваш продавец-новичок становится главным игроком в вашей команде. Он не только овладел умениями и мастерски решает задачи, связанные с продажей, но и ведет дела с перспективными клиентами, добиваясь у них успеха. Он предвидит возникновение проблем и заранее готовит решения. Он в разумной степени уверен в себе, поскольку достиг успеха в управлении своей областью продаж. Он способен не только работать самостоятельно, но и воодушевлять других. На этой стадии он является уверенным в себе профессионалом. Вы можете положиться на него, зная, что он достигнет своих целей в сфере продаж. Для человека на таком уровне развития лучше всего подходит делегирующий стиль руководства. В этой ситуации вполне уместно переложить ответственность за повседневное принятие решений и решение возникающих проблем на него, поручив ему самому управлять его территорией. Теперь ваша работа должна состоять в том, чтобы наделить его властью, позволив ему совершать независимые действия. Вам нужно лишь признать его превосходную работу и дать ему все необходимое для выполнения обязанностей по продаже. На этой стадии важно заинтересовать вашего весьма успешного продавца в развитии его способностей в области продаж и поощрять его к достижению еще более высоких уровней продажи.