Управление операционными рисками банка: практические рекомендации - читать онлайн книгу. Автор: Р. Бедрединов cтр.№ 19

• разрабатывает порядок назначения целевой линейки продуктов и процессов, организует их определение на горизонт 5 лет (с учетом стратегических целей банка и инициатив подразделений), разрабатывает соответствующий план-график ввода или упразднения продуктов / процессов на 5 лет и контролирует его исполнение;

• разрабатывает порядок внедрения подразделениями новых банковских продуктов / процессов, порядок их изменения, определяет форматы паспорта продукта, регламента процесса, графических схем процессов, проверяет все описания продуктов / процессов, составленные подразделениями банка, формирует единый реестр продуктов / процессов, матрицу полномочий;

• оказывает необходимую консультационную помощь инициаторам изменений продуктов / процессов;

• координирует внедрение ИТ-системы хранения списков продуктов и процессов и их описаний, координирует использование этой системы;

• ежемесячно готовит отчет для рассмотрения на заседании комитета по рискам о деятельности по поддержанию продуктово-процессной структуры банка, а также о значимых изменениях в продуктах / процессах, причинах этих изменений, ближайших планах и прогнозах;

• организует исполнение иных требований п. 6.7.2.

6.7.2.3. Продуктово-процессная структура формируется для обеспечения миссии и целей банка (см. п. 6.7.1). Все изменения продуктово-процессной структуры производятся с учетом миссии банка и его целей, с учетом планов их изменения и плановых значений целевых показателей (с обязательным уведомлением о таких изменениях подразделения, указанного в п. 6.7.1.5).

6.7.3. Стандарты целевой организационной структуры банка

Банк отмечает особую важность назначения его целевой организационной структуры. Отсутствие зафиксированной целевой организационной структуры, системы её коррекции и контроля её достижения, системы мотивации и культуры достижения этих целей банк определяет как системообразующий высокий операционный риск, который влечет неэффективность управления всеми банковскими процессами и неэффективность их исполнения (в соответствии с требованиями п. 3.1).

Банк применяет следующую классификацию его подразделений:

• бизнес-подразделения;

• сервисные подразделения;

• аутсорсинговые подразделения;

• территориальное деление с учетом функционального подчинения.

6.7.3.1. Особые условия построения организационной структуры банка.

Банк формирует адекватную управленческую и организационную структуру, исключающую возникновение конфликта интересов по следующим параметрам:

6.7.3.1.1. Полномочия подразделения должны быть функционально отделены от полномочий других подразделений банка.

Ввод нового подразделения, его упразднение, изменение его компетенции не должны вызывать неконтролируемое оставление каких-либо процедур без их исполнителей или вызывать неконтролируемое дублирование функций других подразделений. В этой связи все изменения организационно-штатной структуры должны проходить предварительный анализ и согласование с подразделением, ответственным за сервис продуктово-процессной структуры и ведение матрицы полномочий (с подразделением указанным в п. 6.7.2.2).

6.7.3.1.2. Полномочия банковского надзора и контроля должны быть отделены от функций исполнения процессов (поднадзорных полномочий):

• внутренний контроль и аудит;

• управление операционным риском;

• безопасность;

• комплаенс;

• управление рыночными рисками и рисками ликвидности;

• управление кредитными рисками;

• принятие решений об установлении лимитов на операцию, сделку, группу операций, контрагентов;

• принятие решений о заключении нетиповых договоров.

«Надзорные» подразделения (исполняющие перечисленные функции), не должны исполнять поднадзорных операций и не должны подчиняться руководителям, курирующим организацию поднадзорных функций.

6.7.3.1.3. Полномочия координации функции по банку должны быть отделены от полномочий исполнения этой функций на местах.

Для каждого регионального подразделения и сотрудника (соответственно в положении о подразделении и должностной инструкции) должен быть обозначен департамент, координирующий его деятельность (в том числе для исполнительских подразделений и сотрудников, находящихся в регионе присутствия департаментов).

6.7.3.1.4. Полномочия Фронт, Мидл, Бэк ^[62] должны быть отделены от других функций и друг от друга.

Банк стремится к тому, чтобы Фронт, Мидл, Бэк были обособлены друг от друга, в том числе так чтобы Фронт или Бэк взаимодействовали только через Мидл. Для исключения проведения операций без должного оформления указанные функции в банке должны быть представлены обособленными руководителями, занимающими равноценные должности на уровне региональных подразделений / филиалов и равноценные должности на уровне Правления (банка в целом).

В каждом положении о подразделении и должностной инструкции (если они касаются подразделений и сотрудников Фронт, Мидл, Бэк) должен быть обозначен соответствующий статус этого подразделения / должности – «эта должность или подразделение выполняет функции Фронт» или Мидл, или Бэк.

У одного сотрудника не может быть совмещение одновременно двух и более функций (Фронт, Мидл, Бэк).

6.7.3.1.5. Полномочия контроля значимых операций должны быть отделены от полномочий исполнения этих операций.

Следующие операции осуществляются с контролем и акцептом ^[63] как минимум еще одного сотрудника, специально уполномоченного на контроль и акцепт такой операции (перечень операций может быть изменен комитетом):