Согласовано! Как повысить доходы компании, подружив продажи и маркетинг - читать онлайн книгу. Автор: Игорь Манн, Анна Турусина, Максим Батырев cтр.№ 5

А воз остается на прежнем месте.

Важно

С директором по маркетингу и директором по продажам нужно говорить в последнюю очередь.

Очень важно считывать язык жестов – сотрудник, может, и не скажет вам всего, но его «невербалика» подскажет: он что-то скрывает, недоговаривает.

Тогда стоит мягко «додавить» собеседника, пока он не расскажет, в чем дело. Кстати, лучше опрашивать сотрудников на условиях анонимности – так они больше вам сообщат.

«Фишки»

С особо важными сотрудниками (руководителями служб, их замами, ключевыми аккаунтами) могут разговаривать два консультанта. Во время беседы они будут помогать друг другу, отметят все важные детали, а потом смогут обменяться впечатлениями.

Цель

Добиться от отделов маркетинга и продаж понимания проблем друг друга.

Стоимость

Бесплатно.

Кому поручить

Директору по маркетингу и коммерческому директору.

Срок исполнения

Первое совместное собрание можно провести хоть завтра, если вы успеете оповестить участников.

Суть метода

Проводить совместные собрания отдела продаж и отдела маркетинга.

Да, это непривычно и поначалу будет не слишком комфортно.

Отдел маркетинга будет ворчать, что им-де неинтересно слушать о проблемах и задачах продаж (а не с этого ли начинается конфликт?).

Отдел продаж будет, сдерживая эмоции, коситься на маркетеров – мол, что они тут делают? Но сотрудникам маркетинга всегда полезно знать, какие вопросы и проблемы существуют у отдела продаж (даже если они напрямую не затрагивают маркетинг).

Понимание «рабочих будней» продавцов поможет маркетингу быть более приземленным, прагматичным и реалистичным в своих предложениях и проектах.

И если CCO и СМО в начале общего собрания дадут правильную установку, а совещания будут динамичны и содержательны, то все втянутся и перестанут возражать.

Если службы многочисленны и совместные собрания занимают очень много времени, можно проводить их реже (например, раз в месяц) и выносить на них вопросы, которые затрагивают оба отдела.

При проведении таких собраний формируется то самое единое понятийное поле, находясь в котором люди начинают лучше понимать друг друга, узнают о совместных проблемах и коллективных целях и задачах. Проверено, что при соблюдении регулярности таких собраний уровень коммуникаций между этими смежными подразделениями улучшается в разы. Как следствие, образуется хорошая почва для проведения общих рабочих групп и реализации проектов.

Как это работает

Игорь Манн: Несколько лет назад мы как консультанты работали с одной российской компанией – дистрибьютором мебельной фурнитуры.

Задача, которую перед нами поставил собственник этой компании, звучала просто – увеличить продажи.

Но для того чтобы ее добиться, нам пришлось использовать десятки способов и инструментов.

Одна из идей, которую мы предложили коммерческому директору, была простой – приглашать на летучки отдела продаж по понедельникам группу маркетинга.

Так мы сразу убили нескольких зайцев.

Отдел продаж мог в режиме реального времени что-то у маркетинга попросить (они даже не верили в такое чудо – можно взять и попросить что-то напрямую, глядя в глаза!).

Группа маркетинга благодаря таким летучкам понимала, что нужно делать, чтобы помочь продавцам выполнить план. К тому же маркетеры больше не могли ссылаться на то, что просьбы директора по продажам по пути затерялись.

Важно

Важна регулярность таких встреч – постарайтесь проводить их еженедельно.

Важно вести протокол встречи и рассылать его в этот же день всем участникам.

Каждое следующее собрание нужно начинать с обзора протокола прошлой недели – что сделано, если не сделано – то почему и что делать.

В компании, работающей на рынке b2b, вести такое собрание должен ССО.

В компании, работающей на рынке b2c, CCO и СМО могут вести общее собрание по очереди.

«Фишки»

Попробуйте проводить встречи стоя – эффективность таких собраний возрастает в разы.

Максим Батырев: Пусть сотрудники отдела продаж выбирают лучшего сотрудника отдела маркетинга, который больше всех помог им в прошлом месяце, и награждают его переходящим кубком. При правильной подаче уже через пару месяцев каждый маркетер захочет, чтобы этот кубок стоял именно на его столе.

Цель

Дать возможность сотрудникам отдела маркетинга получить опыт работы на местах, встретиться с реальными клиентами компании, понять их потребности.

Стоимость

Бесплатно.

Кому поручить

Директору по маркетингу.

Срок исполнения

Неделя – согласование, составление графика.

Суть метода

СМО договаривается с ССО о том, что сотрудники отдела маркетинга время от времени присоединяются к менеджерам по продажам, которые выезжают из офиса (возможно, и в другие города). Первая задача маркетера – посмотреть, как продавцы работают с клиентами, подумать, что еще может сделать маркетинг, чтобы повысить эффективность их работы (см. главу «Дерево инструментов»). Вторая задача – посмотреть на реального, живого клиента, понять его нужды и потребности, получить от него обратную связь (совет: прочитайте книгу «Фидбэк» ^[2]).

Как это работает

Игорь Манн: Я делал так, работая директором по маркетингу в разных компаниях. Это очень хорошая идея – отправлять «забронзовевших» за рабочими столами маркетеров в поля.

Порой такой выезд занимал полдня (Москва – город большой), но зато эффект был потрясающий.

Маркетер приезжал назад, в офис:

• подружившись с менеджером по продажам (дорога сближает) – а это дорогого стоит!

• с отзывом от клиента (я просил его получить обратную связь);