Построение отдела продаж. Ultimate Edition - читать онлайн книгу. Автор: Константин Бакшт cтр.№ 55

ПРИМЕР 3

Герой этой истории – бывший владелец крупнейшей Компании, торговавшей отделочно-строительными материалами. Когда-то его Компания была одним из лидеров рынка в своем регионе. Они имели обороты, рекордные среди подобных бизнесов в их регионе. В результате – бесславный крах с задолженностью перед кредиторами около 60 миллионов (это произошло около 10 лет назад). И это на рынке отделочно-строительных материалов, который уверенно рос много лет до этого и еще много следующих лет!

Основных причин такого падения было две. Первая – потеря владельцем интереса к собственному бизнесу. В данном случае наш герой был не единственным соучредителем. Но он был генеральным директором, главным из партнеров. Именно на нем было замкнуто текущее управление Компанией. Беда была в том, что он не снял с себя текучку до того, как потерял интерес к бизнесу. В результате Компанией не управлял фактически никто.

Кстати, это один из основных факторов риска для бизнесов, текущее управление которыми замкнуто на их владельцах. Такой владелец несет в себе главный риск для своего собственного бизнеса. Любой серьезный форс-мажор, произошедший с таким владельцем-управляющим, гробит бизнес. А если форс-мажор не случается, то с завидной закономерностью наступает потеря владельцем интереса к собственному бизнесу. Считается, что человек в среднем может заниматься одним делом или одной работой пять-семь лет. После этого интерес теряется и необходимо серьезно менять направление деятельности. Но, в отличие от наемного работника, владелец-управляющий не может просто так оставить свой бизнес. А эффективно управлять им, потеряв к нему интерес, он тоже не может. Неудивительно, что он начинает воспринимать свой бизнес как свою тюрьму! В результате такого отношения бизнес постепенно разлагается. И наконец гибнет.

Однако герой нашей истории не ограничился одним этим средством, чтобы угробить свой бизнес. Второй причиной было совершенно дикое отношение генерального директора к использованию финансовых ресурсов. Логика была такая: по объему оборотных средств предприятие – рекордсмен среди всех подобных бизнесов своего региона. Давайте займем еще кучу денег! И увеличим оборотку в два раза… Нет, лучше в четыре! Купим на все эти деньги товар – много и дешево. И будем продавать его по убитым ценам, «в ноль». Пока не убьем всех конкурентов. А вот тут мы поднимем цены. И заработаем по-настоящему! В результате – убить удалось только самих себя.

Здесь сработало колоссальное недопонимание основных принципов использования финансовых ресурсов предприятия. Финансовая цель практически каждого бизнеса – максимизация прибыли на собственный капитал в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Вопрос о том, что для успешного развития бизнеса не хватает оборотных средств, в принципе лишен смысла. Уж какие средства, собственные и привлеченные, имеются в твоем распоряжении – такие ты и используешь. Смог сделать на них хорошую прибыль – в следующем году средств будет больше.

Самое интересное в этой истории то, что все произошедшее было очевидно еще за три года до краха. И все же, уже имея задыхающийся бизнес и видя прискорбную перспективу, генеральный ничего не изменил в своей работе.

Впрочем, в последний год до краха генеральный уже явно предвидел близкий финал. И решил кинуть всех, ударившись в бега. И забрав с собой как можно больше денег. В дураках оказались банки, дававшие кредиты под один и тот же товар в обороте. Разумеется, когда пришла пора взыскивать долги, большей части этого товара на складе не оказалось. Другими дураками оказались поставщики, поставлявшие товар на реализацию и год за годом увеличивавшие объемы поставок. Они тоже не увидели большей части своих денег, как и банки. Партнеры генерального директора, не принимавшие участия в кидалове, попали под преследование, вплоть до уголовного. Огромное количество сотрудников потеряло работу. Большинство не получило зарплату за последние месяцы. Генеральный же так и сбежал с деньгами. Остается вспомнить поговорку: без лоха жизнь плоха! ∆

ПРИМЕР 4

Здесь речь пойдет о хороших людях и компаньонах. Они вместе создавали тот бизнес, о котором будет рассказано. А хорошие отношения у них были задолго до этого – еще с тех пор, когда они вместе трудились на одной институтской кафедре.

В момент запуска нового бизнеса главный партнер стал генеральным директором. А двое других – исполнительным директором и техническим директором. Генеральный к этому моменту уже был довольно успешным предпринимателем. По характеру он – человек имиджевый, властный, под настроение может и рявкнуть. Текущее управление бизнесом, однако, с самого начала было отдано исполнительному директору. Как говорит по этому поводу сам генеральный: «Я этого человека знаю давно и полностью доверяю его мнению. Поэтому все текущие вопросы прошу решать с ним».

Исполнительный директор – человек, замечательный во всех отношениях. Приятный собеседник, внимательный слушатель, «жилетка». Порядочный человек, мягкий и добрый. Только на пятом году работы я наконец понял, что генеральный никогда не рявкает на сотрудников Компании сам. Он делает это только по прямой и конкретной просьбе доброго исполнительного директора.

Однако в роли собственника бизнеса генеральный оказался профессиональнее, чем исполнительный. За 16 лет работы Компании исполнительный так и не смог (или не решился) снять с себя текущее управление бизнесом. Он до сих пор подписывает договоры и присматривает за ежедневными финансовыми операциями. А потеря интереса к оперативному управлению бизнесом у него пошла на пятом году. И последние годы работа уже не приносит ему того удовольствия, что раньше. Часто он просто тяготится ею. Я со своей стороны желаю этому достойному человеку сбросить наконец с себя эту управленческую текучку. И заняться чем-нибудь новым и интересным, пока налаженный бизнес будет по-прежнему приносить ему ежемесячный доход.

А вот генеральный директор с самого начала находился в другом положении. Он не влезал в текущее управление бизнесом – этим занимался исполнительный директор. Разумеется, он решал ключевые вопросы на своем уровне. Но они не отнимали у него много времени, позволяя заниматься кучей других дел. Этот бизнес всегда был для генерального директора в кайф и никогда – обузой. Неудивительно, что генеральный директор является владельцем многих бизнесов, включая данный, активно занимается строительством недвижимости. По уровню обеспеченности он значительно превосходит исполнительного директора. Да и времени и возможностей для отдыха у него побольше. Таким образом, генеральный директор освободил себя от управленческой текучки ЗА СЧЕТ исполнительного. Как и положено профессиональному собственнику. ∆

Большинство менеджеров слишком заняты, чтобы думать. Большинство менеджеров смотрит на себя как на бригадира, который задает темп работы для всей бригады.

В хорошо организованной корпорации внимания старших менеджеров заслуживают только сложные и неоднозначные вопросы.

Их работа – выявить важные проблемы, с которыми организации придется иметь дело в будущем, помочь другим в выборе нужного решения и продумывать оптимальную структуру организации.

Страница