Как работать на идиота? Руководство по выживанию - читать онлайн книгу. Автор: Джон Гувер cтр.№ 42

К большому сожалению, идиоты являются идиотами лишь в сравнении с неидиотами. Только неидиоты могут понять, что перед ними идиот. Идиоты же, создающие новых идиотов, не понимают, что и они, и их создания больны идиотизмом. А теперь угадайте, кем стремятся окружить себя идиоты? Чем более высокую должность занимает босс‑идиот, тем больше у него возможностей населить компанию новыми идиотами. Принцип Петера гласит, что часто на высокие должности продвигают некомпетентных людей. Это не верно. Не верны, однако, выводы, которые он делает на основе этого принципа (и дело тут вовсе не в том, что Ларри Петеру не хватило ума правильно понять происходящее, просто он скончался, не успев провести достаточно продолжительное исследование.) Карьерный рост идиота вовсе не заканчивается этой первой должностью, на которой он перестает справляться со своими обязанностями. С каких это пор компетентность является необходимым условием, чтобы занять кресло директора? Когда‑то я сам занимал руководящую должность в компании из списка Fortune‑100 ^[11] и могу со всей ответственностью заявить, что мое повышение было связано с тем, как комфортно чувствовал себя мой босс в моем присутствии, в куда большей степени, чем с моими личными качествами. Неспособность понимать людей или мотивировать их может стать вашим билетом наверх.

Единственные, кто может помешать идиоту занять кабинет директора, – это боссы‑боги, макиавеллианцы и садисты, которые просто займут его место, пока идиот сидит в туалете. И вот только вы подумали, что хуже уже не будет, как в кресле вашего идиота оказывается макиавеллианец, начальник‑бог, садист, мазохист, параноик, невольник или неумеха.

Даже если боссы‑идиоты появляются случайно или по недоразумению, вовсе не случайным является факт их дальнейшего продвижения по карьерной лестнице. В этом заключается один из самых неприятных аспектов человеческой природы, благодаря которому идиоту и удается поднять свою уродливую голову. Упомянутый принцип покойного Ларри Петера объясняет данное явление лишь частично. Развитие когнитивных способностей – дело весьма сложное, однако возможное для тех, кто понял, что прыгнул выше своей головы и явно не справляется со своими обязанностями. Обнаружив несоответствие между своими способностями и занимаемой должностью, такой человек должен начать работать над собой, прося окружающих о помощи. В случае же с боссами‑идиотами наличие у них хоть какой‑нибудь компетентности вообще весьма сомнительно, кроме того, у них отсутствуют любознательность и способность рефлексировать, так что они даже не догадываются о том, что им надо как‑то расти и развиваться.

Действительно, многие идиоты становятся начальниками совершенно случайно, по ошибке либо просто благодаря своему везению. А возможно, они просто проходили рядом, и их засосала черная дыра, созданная вышестоящим боссом‑идиотом. Как бы то ни было, однажды они, как и я в свое время, поймут, что суть лидерства скрывает в себе куда больше нюансов, чем может показаться на дилетантский взгляд. Однако они уже будут в этом кресле, а мысль о том, чтобы с честью покинуть его, признав себя некомпетентным, в их головы, разумеется, не придет. Вместо этого они, подобно своим коллегам‑политикам, начинают, выражаясь метафорическим языком, ковать железо, пока горячо. В результате все становится только хуже.

Если вы полагаете, что руководители‑идиоты встречаются намного чаще, чем их коллеги других типов, то вы совершенно правы, особенно когда речь идет о крупных компаниях. В них процесс размножения идиотов является наиболее распространенным. Стоит ли удивляться, что назначение идиота на руководящую должность не кажется чем‑то из ряда вон выходящим другим идиотам, для которых компетентность никогда не служила основным фактором?

Назовем это микро– и макрогрибными эффектами размножения идиотов. Когда идиот обнаруживает, что не в состоянии выполнять то, что от него требуется, он начинает искать того, на чьи плечи можно переложить свои обязанности. Он, конечно, не хочет терять выгоды, извлекаемые им из своего положения. Ведь во всех традиционных, погрязших в бюрократизме, компаниях единственный способ получить больше – это забраться выше. В современных инновационных компаниях эти вещи не связаны, а их руководители стараются найти способы поощрить продуктивность и вклад сотрудника в общее дело, избегая при этом институционализации некомпетентности.

Микрогрибной эффект, как правило, проявляется внутри отдела. Идиот‑руководитель низшего звена или, возможно, босс‑неумеха получает повышение, к которому оказывается совершенно не готов. В результате он становится невыносимой обузой для свой команды. Разумеется, сам он остается в неведении о собственной некомпетентности в вопросе лидерства и управления живыми существами.

А что же обычно происходит с по‑настоящему компетентными людьми, обладающими навыками и способностями, в классической крупной фирме, где процветают врожденная бюрократия и иерархичность? (Вы, должно быть, уже поняли, с какой пламенной любовью я к этим фирмам отношусь.) Для опытного и талантливого сотрудника здесь продвижение по служебной лестнице является единственным способом заработать больше денег и приобрести больше власти. Тем не менее повышение обычно никак не связано с желанием руководства поощрить такого сотрудника. Причина его кроется в обобщении: высокие начальники считают, что если человек делает что‑то хорошо, он и остальных сможет сделать специалистами в этой области. Конечно, объективно такая логика, извините за тавтологию, совершенно нелогична. Чтобы вести за собой людей, обеспечивая их профессиональный рост и мотивированность, требуется весьма специфический набор навыков, определенный склад ума, склонность к служению другим. Ничем из этого новоиспеченный руководитель скорее всего не обладает и совершенно не желает эти качества развивать.

Создание продукции, написание программ, осуществление «холодных» звонков или построение финансовых моделей для компании – все это весьма важные функции. Вы же не станете заставлять мастера производства заниматься обзвоном клиентов (разумеется, если вы не идиот). Только идиот может пересадить программиста за прилавок. Такие перестановки приводят к краху всего предприятия. Вы не попросите бухгалтера встать на должность начальника технического отдела, а инженера возглавить бухгалтерию, несмотря на высокие способности обоих к математике. Даже человек, обладающий лишь одним полушарием мозга, понял бы, что сотрудник, проявляющий огромную компетентность в каких‑то специализированных навыках и, по всей вероятности, большую часть сознательной жизни потративший на достижение и оттачивание своего мастерства, лучше всего будет делать именно то, чем занимается сейчас.

Невзирая на здравый смысл, в организациях с жесткой иерархической структурой очень часто распространены практики отделения сотрудников от задач, которые они любят и умеют выполнять, заменяя их менее талантливыми кадрами. Самих же новоиспеченных руководителей этот традиционный подход к повышению вынуждает учить летать тех, кто рожден ползать. При этом, будучи редкой птицей весьма высокого полета, такой босс начинает раздражать своих подчиненных, совершенно не желающих овладевать его искусством. Результатом всех этих кадровых переворотов является целый отдел разъяренных сотрудников и обиженная на весь мир птица‑руководитель с подрезанными крыльями.