Простая книга о сложных продажах | Андрей Анучин | страница 15 | LoveRead.ec

«Мы взяли нового сотрудника, молодую девушку. И ей удалось выйти на руководителя крупного клиента, которого мы добивались. Оказалось, что информация о наших предложениях до него не доходила. Наши предложения его заинтересовали, и был подписан контракт. Сумма сделки оказалась такой большой, что система вознаграждения менеджеров не была на нее рассчитана».

«Сидим на переговорах. Напротив меня собственник и закупщик. Я показываю, что если компания будет брать продукт у нас, то они могут сэкономить миллион рублей в месяц. Документы у меня в руках, все показываю с учетом фактических данных. Однако проходит месяц, закупщик на месте, собственник на месте, ничего в компании не меняется, с кем из бывших поставщиков работали, с теми и работают».

«У клиента сменился топ-менеджер, и он объявил, что они уходят к конкурентам. Что делать? Мы пошли „снизу“ – через отдел снабжения.

Мы же знаем, что они перегружены, и мы стали делать так, чтобы им было очень удобно с нами работать. И через полтора месяца они снова были с нами. Оказалось, просто у них новый руководитель приходил и хотел все сделать по-своему. Ну и вернулось все на круги своя – там девочки стали выражать недовольство поставщиком и говорить, какие мы классные».

«Мы продаем услуги тайного покупателя. К нашим конкурентным преимуществам отношу то, что наши клиенты, по сути дела, за услугу не платят – после наших проверок их сотрудники часто платят штрафы.

Интересно, что руководители на местах являются нашими противниками: мало кому интересно, чтобы их недоработки становились известны. Поэтому мы продаем исключительно через руководителей высшего звена – именно для них важны прозрачность работы организации и контроль на всех уровнях. Именно они – центр неудовлетворенности».

«Наша компания занимается ремонтом квартир. Компания дает рекламу, мы сидим на телефоне, принимаем заказ, разговариваем с клиентом. Потом на объект выезжает замерщик. Если объект большой, то я как продавец тоже с ним выезжаю и, пока замерщик делает свою работу, разговариваю с заказчиком.

Потом, когда смета готова, я звоню клиенту, и мы начинаем общаться. Ведь я в курсе цифр, и мы уже лично знакомы, поэтому у меня есть все козыри, чтобы на него влиять».

Сложность процесса принятия решения о закупке зависит от разных факторов, к которым относятся:

• сложность товара и ситуации;

• относительная важность данной покупки;

• лимит времени на принятие решения;

• степень неопределенности относительно качества и эффективности приобретаемой продукции.

Плохая новость заключается в том, что решение о закупке часто принимается без участия продавца. Согласно результатам одного исследования менее одной трети контактов, касающихся конкретной закупки, включают человека, постороннего по отношению к компании-покупателю.

Это означает, что в случае сложных продаж продавец имеет относительно небольшую степень влияния, чтобы убедить клиента в целесообразности покупки соответствующего товара или услуги. И, выходя на руководителей и используя стратегию продажи «сверху вниз», продавец может свою способность влиять на сделку увеличивать.

Продажи через три центра

Другую стратегию продвижения в организации предложил Нил Рекхэм в книге «СПИН-продажи». Особенно полезна эта стратегия в тех случаях, когда не очевидно, кто в организации может быть заинтересован в покупке и чью проблему в организации может решить предлагаемый продукт. Рекхэм предлагает разделять всех людей, с которыми контактирует продавец, на три категории по отношению к необходимости совершения покупки. Итак, согласно Рекхэму, любого человека, с которым будет контактировать продавец, можно отнести к одному из центров: центру восприимчивости, центру неудовлетворенности и центру власти.

Центр восприимчивости – это человек или группа людей в организации, которые способны дать информацию об организации, но на принятие решения о покупке они не влияют. В организации к такому центру восприимчивости могут относиться секретари, сотрудники отдела продаж, вахтеры, уборщицы и т. д.

При этом продавец не должен переоценивать значимость этих людей, не слишком радоваться, если с ним доброжелательно поговорили, и не делать презентации для тех, кто не влияет на продажи. Стратегические задачи продавца при общении с представителями центра восприимчивости заключаются в том, чтобы собрать как можно больше информации об организации и попытаться через них выйти на людей, которым может быть полезен продукт продавца, то есть попасть в центр неудовлетворенности.

Центр неудовлетворенности – это человек или подразделение в организации, которые испытывает трудности или неудовлетворенность в той сфере, где продавец может им помочь. Если продавец продает услуги «тайного покупателя», то центром неудовлетворенности может быть не начальник отдела продаж (который не заинтересован в том, чтобы недостатки обслуживания оказались на всеобщем обозрении), а руководитель компании или отдел внутреннего аудита, если такой есть в компании.

При общении с представителями центра неудовлетворенности продавец должен решить две задачи. Первая задача – обнаружить проблемы клиента, с которыми тот может справиться при помощи продукта или услуги продавца. Вторая задача – выявить центр власти и проникнуть в него.

Центр власти – это человек или группа людей, которые способны повлиять на принятие решения, а именно: или сказать «да» дальнейшей работе с продавцом, или сказать «нет». Стратегическая задача продавца при заходе в центр власти – это осуществление продажи.

Стратегический вектор движения продавца – через общение с центром восприимчивости найти центр неудовлетворенности и взять его в союзники при общении с центром власти.

3.3. Стратегия продавца в личных продажах

Продавец может действовать по-разному в зависимости от того, чьи интересы для него в приоритете – компании или клиента.

Простая книга о сложных продажах - читать онлайн книгу. Автор: Андрей Анучин cтр.№ 15

Онлайн книга - Простая книга о сложных продажах | Автор книги - Андрей Анучин