Канбан. Альтернативный путь в Agile - читать онлайн книгу. Автор: Дэвид Андерсон cтр.№ 47

Иногда анализы производственного процесса проводят реже, чем раз в месяц, например ежеквартально. Мне доводилось участвовать в таких мероприятиях, когда я работал в подразделении персональных систем связи в Motorola. И я убедился, что это отчетно-аналитические собрания руководства, а не встречи в масштабе всей компании, направленные на постоянное совершенствование и формирование организационной зрелости. Раз в квартал – это слишком редко для того, чтобы программа совершенствования действительно заработала. Данные быстро устаревают: пока дело дойдет до следующего ежеквартального анализа, им исполнится четыре месяца. Это слишком долгий срок, чтобы ограничиться единственным совещанием, – такой анализ выглядит поверхностным. Отчеты и показатели часто связаны с запаздывающими индикаторами и сводятся к информированию руководства о том, как производительность соотносится с планом.

Ежеквартальные совещания кажутся привлекательными из-за якобы более высокой эффективности: всего одно двухчасовое собрание раз в квартал, а не раз в месяц. К тому же это дешевле: всего четыре совещания в год вместо двенадцати. После того как в начале 2008 года я покинул Corbis, мой бывший босс из экономии уменьшил каденцию операционного обзора с ежемесячной до ежеквартальной. Прошло три квартала, этот руководитель тоже ушел из компании, а новые менеджеры посчитали, что ценность совещаний невелика, и решили их отменить. Судя по всему, через несколько месяцев производительность организации существенно сократилась, а уровень зрелости, как сообщается, упал примерно с четвертого до второго – от «управляемого на основе количественных данных» до просто «управляемого».

Из этого следует несколько выводов. Утрата цикла обратной связи снизила возможности для рефлексии и адаптации, которые могли привести к улучшениям. Отказ от совещания, направленного на анализ объективной производительности организации, явился сигналом о том, что руководство больше не интересуется производительностью. Результатом стал существенный шаг назад в отношении зрелости организации и производительности с точки зрения предсказуемости, качества, времени выполнения и пропускной способности.

Операционный обзор также показывает сотрудникам, чем занимаются менеджеры и как они могут создавать ценности для работников. Он помогает обучать работников думать как менеджеры и понимать, когда нужно вмешаться, а когда стоит отступить, предоставив команде самоорганизоваться и самостоятельно решить проблемы. Операционный обзор вырабатывает уважение между работниками умственного труда и их менеджерами, а также между разными уровнями руководства. Рост уважения порождает доверие, стимулирует сотрудничество и повышает социальный капитал организации.

Хотя ретроспективы по индивидуальным проектам всегда полезны, операционный обзор в масштабе всей организации помогает институционализации изменений, улучшений и процессов. Благодаря ему улучшения получают вирусное распространение по организации, и рождается небольшое внутреннее соперничество между проектами и командами, которое заставляет всех повышать производительность. Команды хотят продемонстрировать, как они могут помочь организации улучшить предсказуемость, увеличить пропускную способность, сократить время выполнения, снизить издержки и повысить качество.

Операционные обзоры придумал не я. Они характерны для многих крупных компаний. Но я научился проводить их объективно и масштабно, когда в 2001 году работал в Sprint PCS. Мой руководитель, вице-президент и генеральный менеджер sprintpcs.com, учредил их примерно с теми же целями. Он хотел повысить зрелость своей организации – подразделения, состоявшего из 350 человек, отвечавшего за сайт, всю электронную коммерцию и онлайновую поддержку клиентов в компании Sprint, занимавшейся сотовой связью. В sprintpcs.com операционный обзор проводился каждую третью пятницу месяца в два часа дня. Он продолжался два часа, участвовали около 70 старших сотрудников и менеджеров соответствующего подразделения, приглашались также директора или старшие менеджеры наших партнеров по цепочке создания ценности. Часто бывали и высшие руководители, в том числе директор по маркетингу и вице-президент по стратегическому планированию. Формат очень походил на то, что было позднее реализовано в Corbis. Все проводилось исключительно на основании объективных данных. Каждый менеджер представлял собственные данные. Открывалось совещание финансовой информацией. Расписание было распланировано и четко соблюдалось. После совещания все уходили домой пораньше, тем более что была пятница. Совещание проводилось не на территории офиса, а в кампусе местного колледжа. Хотя методы гибкой разработки ПО в целом давались sprintpcs.com тяжело, операционный обзор был ключевым элементом в развитии зрелости организации и совершенствовании управления ею. Он демонстрировал сотрудникам, что менеджеры знают, как руководить, а сотрудники и руководители направления имеют возможность показать высшему руководству, чем они могут помочь и где менеджерам необходимо вмешаться, чтобы повысить эффективность. На основании двух экспериментов, проведенных за последнее десятилетие, я убедился, что операционные обзоры – это необходимый элемент успешного перехода к бережливым или agile-принципам и жизненно важный компонент развития зрелости организации.

• Операционный обзор проводится в масштабе всей организации.

• Операционный обзор должен придерживаться объективных данных.

• Каждый отдел сообщает свои данные.

• Презентации должны быть короткими и в основном содержать показатели и индикаторы вроде тех, о которых говорилось в главе 12.

• Начинать нужно с финансовой информации: это подчеркивает, что разработка ПО – часть более обширного бизнеса, а хорошее управление имеет большое значение.

• Ежемесячное проведение операционных обзоров – оптимальный вариант. Более частые совещания обременительны с точки зрения времени, сбора и подготовки данных. Если проводить их реже, то они становятся менее ценными.

• Совещания должны быть короткими – желательно около двух часов.

• Операционный обзор нужно использовать для порождения цикла обратной связи и побуждения к постоянному совершенствованию на уровне организации или подразделения.

• Операционный обзор показывает сотрудникам, какую ценность могут добавлять в их жизнь и чем занимаются эффективные менеджеры.

• Эффективный операционный обзор создает взаимное доверие между менеджерами и сотрудниками.

• Внешние заинтересованные лица, посещая операционные обзоры, видят, как функционируют группы IT и разработки, узнают об их проблемах. Это усиливает доверие и сотрудничество.

• Операционные обзоры должны рассматривать негативные данные и проблемы не реже, чем подчеркивать успехи команд, добившихся хороших результатов.