Канбан. Альтернативный путь в Agile - читать онлайн книгу. Автор: Дэвид Андерсон cтр.№ 12

• Вытягивающие системы выявляют бутылочные горлышки и создают резервы времени и усилий в остальных местах.

• Качественная расстановка приоритетов максимизирует производительность цепочки создания ценности в разработке ПО.

• Расстановка приоритетов сама по себе мало значит без хорошего изначального качества и предсказуемости производственной системы.

• Чтобы внести изменения для сокращения вариативности, требуются резервы.

• Сокращение вариативности снижает потребность в резервах.

• Сокращение вариативности позволяет сбалансировать ресурсы (а в дальнейшем, возможно, и сократить численный состав команды).

• Сокращение вариативности снижает требования к ресурсам.

• Сокращение вариативности позволяет уменьшить количество канбан-жетонов, незавершенных задач и приводит к снижению среднего времени выполнения.

• Появление резервов создает возможности для улучшения.

• Усовершенствование процесса ведет к повышению производительности и предсказуемости.

В октябре 2004 года Драгош Думитриу был менеджером программ в Microsoft. Он только что возглавил отдел, который имел репутацию худшего IT-подразделения компании.

Должность «менеджер программ» в Microsoft примерно соответствует тому, что в других местах называют менеджером проектов, но обычно включает также некоторую ответственность за анализ и архитектуру. Менеджер программ назначается на инициативу, проект или продукт и отвечает за часть функционала. Чтобы выполнить работу, он привлекает ресурсы из функциональных областей, например разработки и тестирования. Драгош отвечал за техническое обеспечение ПО для бизнес-подразделения XIT. Эта команда (рис. 4.1), зрелость процессов которой оценивалась как CMMI Model Level 5, располагалась в Индии и состояла из трех разработчиков, трех тестировщиков и менеджеров, занимавшихся разработкой небольших обновлений и устранением ошибок примерно в 80 кроссфункциональных IT-приложениях, используемых сотрудниками Microsoft по всему миру. Сам Драгош находился в кампусе в Редмонде. В то же самое время там работал и я.

Рис. 4.1. Команда в Хайдарабаде (Индия). Драгош – четвертый слева

Драгош сам вызвался возглавить команду, которая имела худшую репутацию в Microsoft с точки зрения клиентского обслуживания. В круг его обязанностей как агента изменений входило решение проблем длительного времени выполнения задач и плохо сформулированных, из-за сложившейся в компании конъюнктуры, ожиданий заказчиков. Некоторые из его предшественников на этой должности продолжали работать в компании с другими проектами того же подразделения. Они опасались, что если ему удастся улучшить производительность команды, то они будут выглядеть неудачниками.

Программисты и тестировщики этой организации следовали методологии PSP/TSP (Personal Software Process / Team Software Process). Такие требования компании Microsoft были записаны в контракте. Джон Де Ваан в то время – непосредственный подчиненный Билла Гейтса и большой поклонник Уоттса Хамфри из Института программной инженерии. Как глава Engineering Excellence в Microsoft, он мог требовать от IT-отдела и его поставщиков соблюдения определенных процедур. Поэтому изменение метода жизненного цикла разработки ПО было невозможным.

Драгош понял, что основная причина их проблем не в методе PSP/TSP и не в рейтинге зрелости организации. Более того, команда производила почти все, что от нее требовалось, с высоким качеством. Однако время выполнения запросов на изменения доходило до пяти месяцев и вместе с объемом бэклога продолжало бесконтрольно увеличиваться. Создавалось ощущение плохо организованной и почти неуправляемой команды. Высшее руководство не спешило выделять дополнительные средства на решение этой проблемы. Итак, сдерживающие факторы для изменений были связаны с политикой, финансами и правилами компании. Он обратился ко мне за помощью.

Я попросил Драгоша сделать изображение рабочего процесса. Он набросал схему, в которой описывался жизненный цикл для запроса изменений, после чего мы обсудили проблему. Рис. 4.2 – это факсимиле того, что он сделал. Фигурка PM (менеджера программ) изображает Драгоша.

Рис. 4.2. Изначальный рабочий процесс технического обеспечения в XIT с указанием времени выполнения Initial

Поступление запросов было бесконтрольным. Четыре менеджера продукта представляли и контролировали бюджеты для ряда клиентов, которые владели приложениями, обслуживаемыми XIT. Они добавляли новые запросы и дефекты, выявленные в процессе промышленной эксплуатации.

Эти ошибки были внесены не командой техподдержки, а проектными командами разработки приложений. Такие команды обычно прекращают свое существование через месяц после выхода новой системы, а исходный код переходит к команде техподдержки.

Когда поступал запрос, Драгош отправлял его на оценку в Индию. Согласно регламенту, оценку нужно было произвести и представить владельцам бизнеса в течение 48 часов. Так было легче вычислить ROI (прибыли на инвестицию) и принять решения по запросу. Раз в месяц Драгош встречался с менеджерами продукта и другими заинтересованными лицами: проводилась новая расстановка приоритетов в бэклоге и составлялся план проекта по запросам.

В то время в месяц обрабатывалось около семи запросов. В бэклоге было более 80 записей, и его объем продолжал увеличиваться. Таким образом, ежемесячно подвергались переоценке более 70 запросов, а обработка запроса занимала в среднем четыре месяца. В этом и крылась основная причина неудовлетворительной работы. Сами запросы были небольшими, но постоянное изменение приоритетов означало стабильную неудовлетворенность клиентов.

Запросы фиксировались при помощи инструмента под названием Product Studio. Обновленная версия этой программы была впоследствии выпущена под названием Team Foundation Server Work Item Tracking. Команда техподдержки XIT представляла собой хорошо мне знакомый тип организации, в которой имеется множество данных, но они не используются. Драгош начал анализировать данные и обнаружил, что средний запрос занимал 11 рабочих дней.

Время выполнения при этом составляло от 125 до 155 дней, более 90 % времени тратилось впустую, в том числе на ожидание в очереди.

Оценки поступающей работы отнимали много ресурсов. Мы решили проанализировать процесс оценки, сделав ряд предположений. Хотя аббревиатура ROM расшифровывается как rough order of magnitude (приблизительный порядок величины), клиенты ожидали, что оценка будет очень точной, и члены команды проводили ее с особой тщательностью. У каждого разработчика и тестера одна оценка занимала примерно рабочий день. Мы подсчитали, что на это уходило около 33 % ресурсов команды, а в неудачный месяц – и 40 % рабочего времени, то есть больше, чем на разработку и тестирование. К тому же оценка новых запросов нередко вносила путаницу в планы, составленные на текущий месяц.