Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча - читать онлайн книгу. Автор: Елена Агафонова cтр.№ 22

Вывод: серьезные изменения можно проводить с людьми, ясно демонстрирующими в своем большинстве «открытую» либо «арестованную» позицию. В последнем случае необходимо понимать, что без предварительной работы с ограничивающими убеждениями и даже сознательным усилением их дискомфорта не обойтись.

2. Решение насущных проблем уже найдено.

Очень важное условие. Оно состоит в том, что изменения возможны только тогда, когда не осталось нерешенных (сегодня или в прошлом), важных на текущем этапе проблем. Грубо говоря, у людей или организаций должно быть все хорошо. Свободная для изменений энергия позволяет им делать следующий в развитии шаг. Нередко можно слышать утверждение о том, что изменяется только тот, у кого есть «боль». Это так. Но эта «боль» или даже «тоска» помогает только тогда, когда проблемы сегодняшнего дня решаемы (иногда мы просто откладываем это решение). То есть, решение уже существует, или оно доступно. Тогда можно двигаться вперед!

3. Диссонанс. Если все решено, откуда диссонанс? Речь идет об осознании или даже предчувствии возможного разрыва между новыми условиями внешней среды и теми устаревающими с каждым днем ресурсами, которыми мы встречаем их сегодня. «Первые звоночки», реальные примеры беспомощности применения «старых» проверенных методов работы, которые заставляют нас думать по-другому, также приводят к беспокойству. Именно такой диссонанс при прочих равных (выше описанных) условиях освобождает пространство для движения на новый уровень.

4. Барьеры на пути к изменениям должны быть определены и преодолены. Здесь важно очень многое. Изменения буксуют по тысяче и одной причине. Но самое главное, как мне кажется, это осознание препятствий (они могут быть внешними и внутренними). Процесс этот зачастую сложен и неприятен. Часто мы даже прекрасно знаем эти «тормоза» и «шлагбаумы», но решиться покончить с ними нелегко. Кроме кардинальных мер могут быть полезны другие «маневры»: обход препятствий, их нейтрализация или «переформатирование». Эти шаги необходимо выполнить прежде, чем двигаться вперед.

5. Понимание новых путей. Здесь речь идет о том, что человеку или организации в целом, во-первых, совершенно ясно, почему прежние замечательные способы решения задач в существующей системе координат больше не работают и, с другой стороны, какие новые альтернативы у них есть теперь. Оба фокуса очень важны, чтобы не «застрять» на полпути. Для реализации этого условия важно, чтобы «объект» изменений приветствовал комплексный подход в решении своих задач, не искал ответов в устаревших моделях, а, наоборот, воспринимал бы новые решения повсюду, разрабатывал различные сценарии и был очень восприимчив к изменениям своей среды обитания.

6. Консолидация и поддержка в период перемен. Наличие условий поддержки новой логики действия бесконечно важно для успешного нового развития, как человека, так и организации. Начальный этап изменений всегда связан с сомнениями, ошибками и другими неудобствами. Те, кто наблюдают эти изменения извне, могут не оказывать вам поддержки, порицать ваше новое поведение и даже устраивать тесты на «выживание». Для многих это серьезное испытание, требующее решительных действий. Поддержка и понимание в такой период повышает шансы на успех трансформационного процесса.

Зная, какие типы и уровни изменений существуют, как связаны между собой фазы изменений и какие условия необходимы для перемен, мы можем увидеть полную картину. А именно:

1. Потенциал – есть по всей спирали внутри организации, чтобы следовать на следующий уровень.

2. Насущные проблемы – на разных уровнях решены надлежащим способом.

3. Диссонанс – пропитывает систему понятными для различных уровней путями.

4. Понимание новых путей – обсуждается, и альтернативы устраивают всю систему.

5. Барьеры на пути к изменениям – преодолены, как по вертикали, так и по горизонтали на всех уровнях.

6. Консолидация дает независимость разным уровням, поддерживающим друг друга.

Проставьте «галочки» в графах, обозначающих уровень проявления всех условий.

Пользуясь «ключом» (выше стр. 56–57), определите доступный для Вас сейчас уровень изменений.

ИТАК,

Я нахожусь в фазе______________________________________

Я хочу изменений уровня________________________________

Я готов к изменению уровня______________________________, т. к. 6

условий выполнены в объеме, обозначенном выше.

ДЛЯ ВАШИХ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ЗАМЕТОК ____________________________________________________________________________

ЕМВА Глава 14

HR Глава 11

HR-Бренд Глава 11

LDP Главы 17, 22

МВА Глава 14

T&D Глава 11

анализ силового поля изменений Глава 13

бизнес Главы 7, 18

взаимодействие в команде Глава 6

взаимозависимость в организации Глава 9

вовлечение Глава 9

восприятие другого мнения Глава 6

Грейвз Глава 17

доверие Глава 12

застой Глава 19

зона комфорта Глава 8

изменение поведения Глава 10

изменения Главы 23, 24

изменения в организации Глава 7

инновации Главы 16, 19

интегральный подход Главы 22, 24

кадры Глава 12

качество Глава 15

количество Глава 15

команда Глава 20

командообразование Глава 9

консультирование Глава 10

контроль Глава 5

конфликт интересов Глава 15

корпоративная культура Главы 10, 13, 15, 21, 24

коучинг Главы 1, 2, 10, 12, 15, 18, 21

коучинг как стиль управления Глава 2

лидер Главы 3, 10, 17, 22, 23

лидерство Главы 3, 12, 17, 22, 23, 24

личная эффективность руководителя Глава 14

личностный рост и развитие Глава 16

логика действия Главы 17, 22

максимализм Глава 4

менеджмент Глава 3

мотивация Глава 1

нетерпимость Глава 4

обучение Главы 11, 24

общие цели Глава 20

организационное консультирование Глава 10

организационное развитие Главы 12, 17, 22

осознание Глава 20