Как эффективно управлять свободными людьми. Коучинг - читать онлайн книгу. Автор: Станислав Шекшня cтр.№ 37

Недостаточное внимание – это не только самая распространенная, но и самая сложная для исправления ошибка руководителя-коуча, поскольку ее труднее всего заметить. И все-таки средства борьбы с ней существуют. Старайтесь очистить свое сознание от всех мыслей и эмоций, не связанных с предстоящей сессией. Не бегите на коучинг прямо с заседания правления и не назначайте его перед советом директоров, проведите 5–10 минут в одиночестве, подышите поглубже, расслабьтесь. Начав диалог, протестируйте свой уровень внимания и при необходимости скорректируйте его. Если вы чувствуете, что ваше сознание уходит в сторону от предмета обсуждения, попытайтесь изменить формат разговора, например, от монолога коучи перейдите к коротким вопросам и быстрым ответам. И, наконец, если вам все-таки хочется думать о другом, можете попробовать одну из следующих игр. Попытайтесь отгадать, что думает о вас в данный конкретный момент ваш собеседник. Эта задачка, если вы займетесь ей всерьез, потребует внимания не только к словам, но и к жестам, выражению лица собеседника, и заставит вас полностью переключиться на него. Если вас не интересует собственная персона и мысли других о ней, представьте, что коучи посылает вам зашифрованное послание, например, о местонахождении и коде сейфа, в котором спрятаны сокровища или чертежи новейшего самолета, и вам требуется его расшифровать.

Пренебрежение эмоциями. Руководители, как правило, считают себя рационально мыслящими людьми и минимизируют значение эмоций в организационной жизни. В результате они, особо не задумываясь о последствиях, – ведь так в свое время вели себя и их руководители, и ничего, они стали успешными – легко повышают голос, используют крепкие выражения и саркастические высказывания. В коучинге эмоции исключительно важны, поэтому такое поведение крайне непродуктивно – оно разрушает эмоциональную связь между коучем и коучи, без которой не может существовать столь необходимая для освоения новых навыков и поведений безопасная среда. Другой стороной эмоциональной близорукости руководителей является их стремление «продавить» план развития или его отдельные части, несмотря на эмоциональное состояние сотрудника, который недостаточно мотивирован, не уверен в своих силах, боится негативной реакции коллег и т. п. Такое давление подрывает веру сотрудника не только в способность руководителя помочь ему, но и в коучинг вообще.

Если вы эмоционально близоруки, т. е. не можете различать свои и чужие эмоции, вам не стоит заниматься коучингом. Впрочем, такие люди вряд ли дочитают книгу до данного места. Если вы, как и большинство руководителей, эмоционально чувствительны, но не всегда уделяете этому должного внимания, например, не кричите на начальника, но иногда прикрикиваете на подчиненных, вам могут помочь следующие советы. Во-первых, не занимайтесь коучингом, когда вас переполняют эмоции – гнев, ярость, страх или даже радость. Если вам не удается прийти в эмоционально стабильное состояние, отложите сессию ^[3]. Во-вторых, периодически анализируйте эмоциональное состояние своего коучи и не пытайтесь «задавить» его негативные эмоции, работайте с ними деликатно, лучшими помощниками в этом вам будут юмор и терпение.

Основные идеи

• Занятия с профессиональным коучем предоставляют руководителю еще одну возможность овладеть коучинговым мастерством.

• Руководителю стоит подумать о персональном коучинге, если его стиль управления оказывает негативное влияние на сотрудников, он испытывает сложности в установлении и поддержании продуктивных рабочих отношений, чувствует себя изолированным от организации или осваивает новую роль.

• Выбор коуча является ключевым элементом успеха коучинговой программы и не может быть делегирован третьему лицу.

• Коучинг требует значительных усилий от руководителя и не будет эффективным без его полной включенности, ответственности, открытости и готовности рисковать и экспериментировать.

• Ничто так не помогает коучу в проведении эффективной программы, как регулярная откровенная обратная связь клиента.

Эта книга посвящена тому, как руководители могут использовать философию и инструменты коучинга для повышения результативности и мотивации своих сотрудников. Однако было бы неправильным завершить ее, оставив без обсуждения вопрос, который возникал у знакомившихся с рукописью топ-менеджеров руководителей – «А не стоит ли мне пригласить персонального бизнес-коуча?»

Скажу сразу, что всем дочитавшим книгу до этого места руководителям, я бы посоветовал позаниматься с персональным коучем. Потому, что им коучинг действительно интересен, а один из лучших способов овладеть ремеслом – стать клиентом мастера. Гарантирую, они увидят в новом свете многие из изложенных в данной книге идей, которые наполнятся конкретным содержанием.

Есть и другие причины, чтобы заняться коучингом с профессионалом. Если вы находитесь в одной из описываемых ниже или схожих ситуаций, коучинговая программа будет вам хорошим подспорьем.

• Вы знаете или чувствуете, что некоторые элементы вашего стиля управления оказывают деструктивное влияние на организацию. Один мой знакомый имел усвоенную у своего первого начальника привычку проводить совещания в вечернее время и заканчивать их далеко за полночь, что вызывало раздражение у подавляющего большинства его подчиненных, однако никто не решался сказать ему об этом открыто. Преодоление этой привычки потребовало специальной коучинговой программы, в ходе которой после длительных и напряженных сессий руководитель наконец-то понял бессознательную причину, по которой он проводил эти совещания, их низкую результативность и крайне негативное влияние на мотивацию сотрудников, и с легкостью отказался от этого формата работы.

• Испытываете сложности в управлении или установлении отношений с ключевыми для вас и вашей профессиональной деятельности подчиненными или в управлении командой. У одного из моих клиентов были серьезные проблемы в управлении своим заместителем по техническим вопросам – менеджер, в компетентности которого не было никаких сомнений, не всегда выдерживал сроки, периодически пропускал совещания и подвергал сомнению указания своего начальника. Душеспасительные беседы, а мой клиент был сторонником гуманистического менеджмента, натыкались на достаточно агрессивную реакцию. Посмотрев на динамику отношений со стороны, поговорив с каждой из сторон и их коллегами, я предположил, что проблема связана с прошлым, – технический директор был одним из кандидатов на должность первого лица вместе с моим клиентом, а до этого они работали на должностях одного уровня, причем последний появился в компании на год позже. Коучи согласился с этой гипотезой, и мы разработали план действий.

1) Провести обстоятельный разговор с замом, в рамках которого похвалить его технические знания и управленческий опыт, рассказать о сложностях освоения в новой должности и о своем решении передать ему некоторые дополнительные функции и предоставить полную автономию в организации собственного рабочего времени и управлении своим подразделением, ограничив контроль результатами и сроками.