Как эффективно управлять свободными людьми. Коучинг - читать онлайн книгу. Автор: Станислав Шекшня cтр.№ 28

Для прояснения ситуации помогут следующие вопросы.

• Что происходит в данный момент? Откуда вы это знаете?

• Когда это происходит?

• Как часто это происходит?

• Как это влияет на вашу результативность?

• Какие чувства вы испытываете? Что вызывает у вас раздражение? Удовлетворение?

• Какие еще факторы имеют значение?

• Что еще важно?

• Каково их восприятие ситуации?

• Что вы уже предприняли в этой области? Каковы были результаты ваших действий?

На этом этапе пользуйтесь вопросами, которые начинаются со слов «Что? Где? Когда? Кто? Сколько?», по возможности избегайте вопросов «Почему?», поскольку они предполагают формирование определенных мнений, занятие позиций, в то время как вас интересуют факты. Также вопрос «Почему?» может вызвать защитную реакцию со стороны коучи, который будет стремиться выглядеть в ваших глазах достойно и начнет приукрашивать действительность в свою пользу.

Важно помнить, что эффективно проведенная дискуссия на этапе reality непосредственно приводит к интересным решениям, и коучу не следует торопиться переходить на следующий этап.

Дважды повторив, что она переделывала презентации рано утром перед выступлением, Наталья схватилась за голову и воскликнула: «Какая же я дура! Разве можно все менять за час до выступления?!». Руководитель удовлетворенно кивнула: «Одно решение уже найдено».

O (options, в переводе с английского «варианты»). На этом этапе происходит выработка потенциальных способов решения стоящих перед коучи проблем. Слово «потенциальных» имеет принципиальное значение – не следует ограничивать коучи и требовать предлагать только конкретные и исполнимые действия, самые нереалистические идеи могут послужить основой для будущих решений. Задача состоит не в выборе оптимального варианта, а в выработке максимального числа возможных решений и подходов. Коуч должен помочь сотруднику раскрепоститься, максимально использовать свой творческий потенциал, дать простор своей фантазии. Такое состояние достигается, когда руководитель помогает сотруднику открытыми вопросами, невербальной лексикой, воздерживается от любых негативных комментариев вроде «это невозможно» или «никто не поддержит такое предложение».

Елена предложила начать поиск решений с обсуждения проблемы вопросов после презентации: «А как бы ты себя чувствовала, если бы тебе не надо было на них отвечать?» Ответ не заставил себя ждать:

– Гораздо лучше…

– Подумай, пожалуйста, что можно сделать, чтобы вопросов не было? Возьми лист бумаги и напиши все возможные варианты. Не ограничивай себя ничем, представь себя волшебником.

Через семь минут Наталья показала листок с пятью строчками. Елена похвалила ее, а потом предложила несколько вопросов:

– А что бы ты сделала, если бы тебе не надо было продавать им контракт? А если бы ты могла выбирать, на какие вопросы отвечать, а на какие нет? А если бы ты могла отвечать не сразу, а когда хочешь и в какой угодно форме?

Елена дополнила список тремя строчками «отвечать только тем людям, которые мне симпатичны», «отвечать после того, как закончилась презентация в формате один на один» и «отвечать в письменном виде, посоветовавшись с коллегами в своем офисе».

Они повторили процедуру в отношении того, что включить в презентацию (Елена несколько изменила вопрос и попросила Наталью подумать о том, что не надо включать в презентацию), и как себя вести в ходе самой презентации. Размышляя над последним вопросом, она посоветовала Наталье вспомнить людей, чьи презентации ей нравятся, и позаимствовать некоторые приемы у них. Убедившись, что творческая энергия сотрудницы полностью исчерпана, Елена высказала несколько собственных идей. В результате у них получился список из 32 возможных действий.

В работе над генерированием возможных решений помогут следующие вопросы.

• Что вы можете сделать для изменения ситуации?

• Какие альтернативы есть у этого подхода?

• Какой подход/действия вы наблюдали или сами применяли в похожей ситуации?

• Вспомните ситуацию, в которой вы выполнили это удачно. Что конкретно вы тогда сделали/не сделали? Вы можете применить такие решения еще раз?

• Представьте людей, которым это удается. Что конкретно делает каждый из них? Вы можете повторить их действия?

• Какие факторы мешают вам достичь желаемых результатов? Как их преодолеть? Что бы вы делали, если бы этих преград не существовало?

• Что бы вы сделали, если бы у вас был неограниченный бюджет? Сколько угодно времени? Любые сотрудники?

• Кто может помочь? Как? Что конкретно сделают эти люди? Можете ли вы сделать это сами?

• Вы хотите услышать мои предложения?

W (will do, в переводе с английского «буду делать»). На заключительном этапе сотруднику следует выбрать наиболее адекватные действия и наметить конкретные шаги. Очень важно, чтобы он принял на себя ответственность за выбор и его реализацию, почувствовал себя хозяином своей судьбы. Для этого руководитель не должен выходить из коучинговой парадигмы и давать коучи указания, пусть даже замаскированные под советы. Однако руководителю нужно убедиться, что сотрудник четко представляет, что, когда и как он будет делать, и мотивирован на реализацию этого плана. Уместно попросить коучи подробно изложить свой план, задать уточняющие вопросы и подбодрить его.

Из «списка 32», как они с Еленой окрестили плоды своей работы, Наталья выбрала семь конкретных действий по подготовке и проведению презентации.

• Подготовить презентацию из десяти слайдов, завершить работу за два дня до встречи с клиентом и больше не возвращаться к ней.

• Провести тренировочную презентацию перед сотрудниками своей группы за день до встречи с клиентом, внимательно записать их вопросы и совместно с ними подготовить ответы на эти и другие потенциальные вопросы клиента.

• Перед началом презентации сообщить клиенту, что ответы на вопросы будут даны по ее завершении и попросить не прерывать рассказ.

• В ходе презентации смотреть на Федора Ивановича, изредка переводя взгляд на противоположную стену, но не останавливая его на других присутствующих.

• По окончании презентации попросить аудиторию задать вопросы, внимательно записать их и отвечать только на те, ответы на которые подготовлены. Если останется дополнительное время, говорить о том, что знает, даже если об этом напрямую никто не спрашивал.

• Завершить презентацию точно в назначенное время и предложить желающим побеседовать один на один.

• Если останутся вопросы, на которые не были даны ответы, пообещать ответить на них по электронной почте в течение 3 дней.