100 бизнес-технологий. Как поднять компанию на новый уровень - читать онлайн книгу. Автор: Роман Черепанов cтр.№ 40

Наши сотрудники строят свою деятельность, исходя из личных приоритетов, привычек и планов разной протяженности. От понедельника и до субботы. От квартала до квартала. От отпуска до отпуска. Некоторые живут, как наркоманы: от начала рабочего дня и до его конца или… даже до обеда.

У них постоянный завал, им не хватает рабочего дня. Действия их хаотичны. А вечером они шумно выдыхают: «Фу… Закончился еще один день…» Они смутно представляют себе, что они будут делать завтра. Они постоянно говорят: «Мне не хватает времени…» Они назначают встречи или совещания с формулировкой «Надо встретиться…». Они долго раздумывают в ответ на вопрос: зачем?

Они говорят вам: «Давайте позднее созвонимся…» И звонят вам в понедельник вечером, чтобы созвониться во вторник с утра. А во вторник утром уточняют время, чтобы согласовать встречу после обеда. Они заставляют вас менять планы. Они крадут ваше время.

Как их ссадить с временной иглы? Чаще задавайте таким людям вопрос «зачем?» Зачем надо еще раз созваниваться? Зачем завтра уточнять то, что известно уже сегодня? Зачем встречаться, если вопрос решается с помощью электронной почты или по телефону? Старайтесь спрашивать настойчиво, чтобы сотрудник сам для себя смог сформулировать цели и организационную ситуацию. Если вам отвечают туманной формулировкой, то задайте дополнительные вопросы, проясняющие детали.

Постепенно приучайте менеджеров к расширению периода планирования. Начните с категорий, которыми мыслят такие люди. Задавайте вопросы: «Какие задачи стоят перед вами в первой половине дня? Над какими проектами вы работаете во второй половине недели?» Тем самым вы формируете у менеджера образ планирования, и он вынужден заглядывать чуть дальше, чем привык. Сделайте акцент на управление исполнением. Спрашивайте менеджеров об этапах выполнения задачи и сроках. Задавайте вопросы: «Зачем надо выполнять это действие или этап? Почему поставлены именно такие сроки?»

Таким образом, ваши менеджеры будут выходить из образноинтуитивного представления о времени в рациональное представление.

Когда управленец ставит задачу перед своим подчиненным или даже перед самим собой, то через какое-то время обнаруживается, что решение этой задачи упирается в какой-то барьер.

Какие стены перекрывают путь к результату?

Любой из руководителей хотя бы раз задумывался о том, почему, поручая задание одному подчиненному, знаешь, что он его выполнит быстро и до конца, а на другого постоянно сыплются какие-то проблемы, которые втягивают управленца в их разбор и устранение.

Все факторы, которые влияют на эффективность выполнения задачи или достижения цели, делятся на две категории: внешние и внутренние. Наши подчиненные почти всегда определяют факторы как независимые от себя, то есть как внешние.

Тем не менее к внутренним факторам относятся те, которые зависят лично от вас. Ваше настроение, ваши навыки и знания – это то, как к вам относятся в коллективе, то, как вы умеете договариваться, это то, сколько вы стоите на работе. К внутренним факторам относится в том числе и взаимодействие со смежными подразделениями, а также с клиентами. Лично от вас зависит успешность продаж. Это не у вас не купили, это вы не продали.

Так какие же они, внешние факторы?

К внешним факторам относятся те, которые лично от вас не зависят, или ваши усилия, приложенные для преодоления этих факторов, принесли низкорентабельный результат. Например, осенью можно убедить всех сотрудников офиса, чтобы те купили по тепловентилятору и, придя домой в пятницу вечером, открыли окно и включили эти приборы для обогрева улицы. Чтобы в субботу – в выходной – погода была теплее. Существенное потепление вряд ли это принесет.

К внешним факторам относятся только шесть пунктов:

• Природные явления и погода.

• Закон. Хотя для некоторых компаний закон относится к внутренним факторам.

• Политическая ситуация в стране. Для некоторых некоммерческих организаций она тоже входит в число внутренних факторов.

• Общеэкономическая ситуация.

• Форс-мажор, то есть обстоятельства непреодолимой силы, например задержка вылета самолета на сутки из-за погодных условий, когда вы летите на переговоры. Или авария на электростанции, которая на весь день лишает электричества ваш офис. Хотя в последнем случае можно принять управленческое решение, распустив сотрудников по домам, чтобы они доделали свою работу на личных компьютерах.

• Время… как физический показатель.

Саморазвитие чем-то похоже на диету. Нужно найти оптимальный вариант, изменить свой образ жизни и следовать правилам даже тогда, когда очень хочется все бросить.

Люди склонны навешивать ярлыки на методы и решения, которые им не нравятся, особенно на те, которые заставляют меняться или показывают слабость их характера. Бессмысленно тратить свою жизнь на то, что не будет доведено до логического конца. Наверное, большинству людей стоит оставить все, как есть, и плыть по течению. Хотя при двух возможностях всегда лучше пробовать новую.

Иногда улучшает бизнес-результаты уже само решение попробовать. При этом получение бонуса в виде дома, яхты, прислуги, общественного признании и т. д. чаще всего происходит, когда человек совершает хотя бы небольшие, но регулярные шаги в направлении своих целей. Если проигрывать результаты в голове, то и результаты будут только в голове.

Руководители много времени тратят на ерунду, бесконечные совещания, бесполезные встречи в ресторане, поглощение литров кофе, посещение социальных сетей и т. д. Мало кто способен побороть ложные искушения в вопросе статуса или «деловых» привычек. Время – тоже актив, который должен приводить или к капитализации, или к улучшению психофизиологического тонуса руководителя, повышая его предприимчивость не только на работе, но и в жизни.

Призывая свою команду к развитию, руководитель может услышать гордое возражение: «Мы все это знаем!» Тогда стоит задать циничный вопрос: «Если вы такие умные, то почему не такие богатые?»

При рассмотрении одних и тех же ситуации и управленческих решений с разных сторон у пытливого ума всегда появляется простор для действий. При этом большинство людей предпочитает упираться, упорно отстаивая свое мнение, как будто оно – единственно возможное.

I. Стратегия