100 бизнес-технологий. Как поднять компанию на новый уровень - читать онлайн книгу. Автор: Роман Черепанов cтр.№ 16

Примером PR-перекосов может быть ситуация, где во внутренних публикациях постоянно отмечаются подвиги бухгалтерии. А вот мальчиком для битья, например, выбирается отдел продаж, который «в очередной раз не только не соблюдает внутренний распорядок, но еще и не отчитался за недельные командировки…». Интенсивное восхваление одних и осуждение вторых снижает эффективность этого инструмента.

Мероприятия по внутреннему PR должны соответствовать масштабу компании.

Например, подробный рассказ о новом сотруднике, о его предпочтениях или даже заслугах через электронную почту или публичное представление меркнет на фоне общего количества персонала, даже в компании с численностью в семьдесят человек. Разумеется, такой формат имеет смысл внутри подразделения, а также в смежных подразделениях, с которыми придется взаимодействовать новому сотруднику.

А вот пятничное подведение итогов в относительно небольшом подразделении или компании в пятнадцать – пятьдесят человек в формате еженедельной электронной газеты вполне может выполнять большинство задач внутреннего PR.

Такой формат включает рассказ о личных достижениях за неделю и чествование тех, кто смог получить бизнес-результат. Если это отдел продаж, то описывается то, сколько клиентов принесли свои деньги и сколько вот-вот принесут, называются имена героев. Если это HR-служба, то сообщается, сколько новых сотрудников пришло и кто из них уже прошел аттестацию. Если это колл-центр, то рассказывается о принятых звонках, самых интересных вопросах и востребованных продуктах. Если речь идет о бухгалтерии, то это могут быть данные о снижении налоговой базы, сокращении процессов отчетности, общем количестве операций и т. д.

Неудачи тоже описываются, только кратко и с надеждами на будущее улучшение положения.

Можно использовать позитивное саркастическое повествование с обращениями от коллектива «мы», «нас» и т. д., так чтобы был акцент на команду. В этом формате описываются и простые бытовые события: «Поменяли кулер – не выдержал нашего напора», «Закончился картридж в принтере, но наши инженеры вышли из положения, распечатав сметную документацию в соседнем отделе». Разумеется, стиль таких публикаций должен соответствовать формату внутренней коммуникации компании, в каких-то случаях консервативному, в каких-то – демократичному.

Подобный тактический прием позволяет затронуть такие актуальные для бизнеса направления, как нематериальная мотивация. Сотрудники интересуются тем, что о них пишут, и стараются попасть в обзор с положительной характеристикой. Тем самым корпоративная культура будет трансформироваться с ориентацией на результат, а не на процесс, и, конечно, будут актуализироваться управленческие решения топ-менеджеров, даже не слишком популярные.

В компаниях, относящихся к малому и среднему бизнесу, регулярное освещение стратегии может отторгаться персоналом. Например, ежеквартальное ораторское выступление директора о повышении продаж или рассылка по электронной почте в компании с численностью в пятнадцать человек будут вызывать по меньшей мере недоумение.

Чем больше компания, тем интенсивнее требуется применение внутреннего PR, потому что чем больше людей, тем больше информационных потоков со своими лидерами и «террористами».

Во внутреннем PR важно участие первых лиц компании. Какая бы ни сложилась ситуация в компании, искренний и уверенный голос руководителя всегда сделает больше, чем самые дотошные тарифные сетки получения бонуса и регламенты.

«Священные коровы» – каста менеджеров с «нимбом» над головой. Они работают в компании с ее основания. Они когда-то показали хороший результат и с гордостью остановились.

Они участвовали в открытии филиалов, осуществляли первые продажи, налаживали финансовый учет. Чаще всего они профессионалы. У них есть заслуги. Им доверяют.

Они проводят уик-энды с директорами, их лично знают учредители. У них высокие зарплаты. У них есть свое мнение. Они часто вспоминают «те» времена.

Но… компания выросла. Цели изменились. Ситуация требует дополнительных усилий или новых форматов работы.

«Священные коровы» редко перестраиваются сами вне зависимости от их подчиненности. Они же любимчики учредителей и директоров. У них всегда есть возможность посетовать на жизнь, козырнуть прошлым и указать на свою незаменимость.

Они транслируют свои, как они считают, полезные ценности. Они противники любых новшеств и изменений. Они критикуют руководство и ставят под сомнение его авторитет.

Производительность труда «священных коров» низка. Чаще всего коллектив это раздражает. Выполнение задач сопровождается долгими рассуждениями. А управленческие попытки повлиять на эффективность труда вызывают саботаж, порождая интриги и конфликты. Они уже не отрабатывают своей зарплаты. Они занимают чужие места. Иногда пытаются перехватить управленческую инициативу. Бизнес требует выполнения задач, при этом покровители настаивают на сохранении всего «священного стада».

Как укротить «священную корову»?

Надо помнить – «нимбы» лечатся. Из функциональной области, на которой специализируется менеджер – «священная корова», вам нужно выделить отдельный проект, даже если это будет локальная задача. Попросите менеджера с позиции эксперта подготовить несколько вариантов решения по проекту или задаче. Либо, если задача не требует поиска альтернативных решений, подчеркните ответственность работы, которую могут доверить только «бывалым» менеджерам. Это лучше сделать приватно, чтобы проявить уважение и исключить демонстративную критику вашей задачи. Тем самым вы даете возможность «священной корове» подтвердить статус прошлых заслуг и еще раз проявить себя. Далее совместно обсудите предложенные решения и единолично выберите вариант, который наиболее соответствует целям компании. Совместно определите точки контроля на всех этапах выполнения задачи. И осуществляйте регулярный контроль. «Священную корову» следует критиковать один на один, а успехи подчеркивать публично. Для системного лечения «нимба» сначала в подразделении, где самое крупное «священное стадо», а потом и на уровне организации нужно ввести систему ключевых показателей результативности, которая позволит объективно оценивать и демонстрировать достижения каждого сотрудника.

В рекрутинге нет позиции «топ-разнорабочий». Тем не менее такие люди в компаниях существуют. Кто они и что делают у вас?

Топ-разнорабочие в менеджменте исключительно культуральное, российское явление. Они возникли в период 1990-х гг., когда атмосфера ведения бизнеса требовала нанимать в управленцы пусть не очень умных и профессиональных, но исключительно преданных людей, которые при этом могли решать задачи разных функциональных направлений, будь это маркетинг и продажи или представление интересов компании в органах государственной власти.