Как стать корпоративным атлетом. Система управления работоспособностью и качеством жизни - читать онлайн книгу. Автор: Сергей Хлыстунов cтр.№ 30

♦ Кто я такой? Каким человеком я хочу стать?

♦ Для чего я живу? Какой в этом смысл?

♦ Почему я делаю то, что делаю?

♦ Какое наследие я хочу оставить после себя в этом мире?

♦ Каким я хочу остаться в памяти близких людей?

♦ Каковы мои главные жизненные принципы?

♦ Каковы мои главные жизненные ценности?

♦ Каковы мои главные жизненные роли?

♦ По каким критериям я хочу оценивать успешность своей жизни? Каков показатель успешности моей жизни в целом? Как я пойму, что моя миссия выполнена или провалена?

♦ Стоит ли жизнь, которую я веду, той цены, которую я за нее плачу?

Джим Лоэр предлагает написать для себя две миссии ^[74]. Абсолютную миссию – как жизненное кредо, с основными положениями жизни в масштабе всей жизни. И промежуточную миссию, т. е. миссию на определенный период жизни.

Учитывая, что наша миссия подразумевает реализацию нескольких ролей, имеет смысл прояснить собственные приоритетные роли и структурировать миссию на их основе (Приложение № 15).

Единственный способ всегда и везде действовать в соответствии со своими реальными приоритетами и быть в «ладах» со своей совестью – это осознать ошибочность мышления в рамках «парадигмы срочности». Именно «парадигма срочности» является тем «демоном», который терзает большинство участников делового мира, создавая условия для постоянной суеты, спешки и дистресса.

Любой профессионал действует в рамках конкретного социального пространства, или профессионального поля, являясь одним из его участников. Социолог Пьер Бурдье, один из основателей концепции социального пространства, убедительно доказал, что вся многоуровневая «социальная ткань» любого современного общества сформирована в виде отдельных социальных пространств (полей). В каждом обществе существует поле политики, поле образования, поле искусства, поле экономики и т. д. На каждом поле существуют свои правила игры. И на каждом поле есть свои «Хозяева игры», которые создают эти правила и контролируют их соблюдение. А есть просто «Игроки» и «Фигуры», которые и которыми «играют» ^[75].

Поле экономики, т. е. деловая среда, это поле, где «товаризировано» и имеет свой финансовый эквивалент абсолютно всё. Здесь действуют законы рентабельности (эффективности), концентрации ресурсов, рыночной борьбы, неэквивалентного обмена и эксплуатации слабых сильными. У всех свои интересы. Причем истинные интересы «Хозяев игры», «Игроков» и «Фигур» совершенно противоположны. «Хозяева игры» стремятся к максимальной эксплуатации «Игроков» и «Фигур». Навязывают всем иерархически более низким уровням поля ритм деловой жизни, позволяющий им, не участвуя в «Игре», извлекать из нее выгоду для себя, без остановки и снижения темпа.

Бесконечное столкновение интересов и борьба за ограниченные ресурсы создают в среде «Игроков» и «Фигур» атмосферу неограниченной «деловитости» и «загруженности». «Перегруженность» работой и «плотный график» становятся символом статуса – если человек в делах, значит, он востребован и ценен. В такой среде «Игроки» и «Фигуры» испытывают ощущение безопасности и востребованности, которые оправдывают их статус, доходы и образ жизни.

В периоды кризисов ситуация физиологически и психологически становится еще более противоестественной и разрушительной для организма человека. Особенно от этого страдают наемные работники. Они стремятся быть и казаться предельно загруженными, чтобы создать впечатление собственной незаменимости и доказать, что по праву занимают свое место. Таким образом они стремятся обезопасить себя от увольнений, несмотря на то что в реальности часто занимаются никому не нужными делами. Как заметил Джим Лоэр: «Это хороший способ не заниматься главным в своей жизни и не чувствовать себя счастливым» ^[76].

Жизнь в «парадигме срочности» всегда ведет к духовному и психологическому краху, так как лишь временно заполняет пустоту, образуемую неудовлетворенными потребностями. «Срочность становится наркотиком. Чем более срочными делами мы пытаемся заниматься, тем сильнее становится наша зависимость от срочности. Иногда искусственным «кайфом» от решения срочных проблем мы подменяем глубокое удовлетворение, которое приходит только от реализации истинных потребностей» ^[77].

Очевидно, что срочные дела периодически возникают у всех деловых людей, и это нормально. Но когда срочность становится доминирующим фактором в нашей жизни в целом, это всегда приводит к дистрессу, снижению работоспособности и качества жизни. Стивен Кови пишет: «Чем больше срочности в нашей жизни, тем меньше важности. Люди так заняты работой, что не находят времени остановиться и спросить себя, делают ли они то, что важно делать? Более того, возможность делать больше за меньшее время не заменяет необходимость делать то, что действительно важно» ^[78].

В свое время Стивен Кови предложил использовать «матрицу Эйзенхауэра» как инструмент, позволяющий фокусироваться на приоритетах нашей жизни и перейти от «парадигмы срочности» к «парадигме важности» ^[79] (Приложение № 16). Однако, по моему опыту, большинство тех, кто начал практиковать этот инструмент, используют его неправильно. Они расставляют приоритеты среди уже существующих в их сознании задач. Это ошибка, так как, расставляя уже существующие приоритеты, мы продолжаем оставаться в рамках «парадигмы срочности».

Чтобы перейти к мышлению в «парадигме важности», нужно стремиться не к тому, чтобы расставлять приоритеты среди уже существующих задач, а к тому, чтобы планировать эти приоритеты каждую неделю «с чистого листа». Увеличивая затраты времени на важные и несрочные дела, расположенные в квадранте 2, мы увеличиваем свою продуктивность в достижении наших истинных приоритетов. Как только мы теряем фокусировку на квадранте 2, в нашу жизнь начинают все более вторгаться важные и срочные дела из квадранта 1, приводя к дистрессу и полностью поглощая наши время и энергию. Действуя в рамках квадранта 1, мы всегда попадаем в ловушку. Чем более масштабных целей мы будем здесь добиваться, тем более неудовлетворенными собственной жизнью мы будем себя чувствовать.