Remote: офис не обязателен - читать онлайн книгу. Автор: Джейсон Фрайд, Дэвид Хенссон cтр.№ 17

С этим связана еще одна трудность управления удаленным персоналом. Руководителю нужно стараться обеспечить своим подчиненным столь же разносторонний жизненный опыт. И начать стоит с подбора людей, которым свойственно интересоваться не одной лишь работой, а затем всячески поощрять их увлечения.

37signals активно поддерживает такой подход. Уже два года компания дарит сотрудникам познавательные путешествия, чтобы они вместе с близкими или друзьями могли получить незабываемые впечатления, увидеть новые места, обрести новые навыки. Например, обучение в парижской кулинарной школе или поездку всей семьей в Диснейленд, чтобы они вместе с близкими или друзьями получили незабываемые впечатления, увидели новые места, обрели новые навыки.

А еще мы оплачиваем увлечения наших сотрудников и следим за тем, чтобы у них хватало времени на хобби. Это может быть велосипед, резьба по дереву, турпоходы, мотоспорт, садоводство и многое другое. Конечно, и у работающих в офисе есть хобби, но мало в каких компаниях сотрудникам на увлечения выделяют одновременно и свободное время, и финансовую поддержку.

Многообразную культурную среду отличают особая магия и креативность. При подборе удаленных работников нужно особенно внимательно относиться к поощрению культурного разнообразия и личного развития. Это небольшая плата за интересную атмосферу в компании и за сотрудников, заинтересованных работать в ней как можно дольше.

У каждого специалиста, занимающегося подбором персонала, есть мечта. Вот если бы можно было дать кандидату загадку, которая однозначно покажет, умен он или нет! Тогда больше не пришлось бы возиться с их послужным списком или тестовыми заданиями.

В 1990-х активным использованием всевозможных загадок, головоломок и прочих фокусов для «отделения зерен от плевел» славилась Microsoft. Особенную шумиху их методика вызвала после выхода книги Уильяма Паундстоуна «Как сдвинуть гору Фудзи?» с подзаголовком «Подходы ведущих мировых компаний к поиску талантов». ^[17]

Этот метод определения «звезд» — чушь собачья. Корреляция между умением отлично решать головоломки и способностью вписаться в корпоративную культуру вашей компании в лучшем случае слабая, даже если говорить об инженерных должностях. И хотя какие-то совпадения возможны, ошибочно отвергнутых кандидатов, скорее всего, будет гораздо больше.

Пришло время использовать методики оценки личности вроде той, которую предлагает компания Caliper, то есть направленные не на умение решать логические задачи. Но эти методики предполагают анализ лишь тех черт, которые вы и без того заметили и оценили, повстречавшись с человеком лично. (Вы же не предполагали, что примете решение вовсе без личной встречи, правда? См. раздел «Личное знакомство».)

Все остальные салонные фокусы представляют собой опосредованные, непрямые способы взглянуть на кандидата, возможно, еще менее надежные, чем анализ среднего балла в дипломе. В большинстве случаев нет никакой необходимости идти столь кружным путем, подбирая удаленного сотрудника.

Вместо этого можно попросить копирайтеров показать свои тексты, консультантов — отчеты или результаты, программистов — программы, дизайнеров — образцы работ, маркетологов — рекламные кампании.

Это важный элемент подбора любого персонала, но при найме удаленных работников он играет особую роль. Ведь общаться вы с ними будете в основном через саму работу. Если вы примете на работу человека, основываясь лишь на косвенных данных, а потом выяснится, что качеством здесь и не пахнет (а это будет очевидно с первой секунды), все просто зря потеряют время.

Просьба показать результаты работы легко выполнима для профессий, где естественно наличие портфолио, например дизайнера, программиста или копирайтера. В случаях, когда предоставить портфолио невозможно, возьмите задачу из реальной жизни и попросите человека решить ее.

Например, все потенциальные сотрудники нашей службы поддержки клиентов отвечают на один из следующих вопросов:

Все это реальные вопросы реальных клиентов, с которыми сотрудники службы поддержки будут встречаться каждый день. Понятно, что ответить на них с ходу кандидаты не смогут, но достаточно лишь немного разобраться в наших продуктах, чтобы без труда найти правильный ответ.

Чтобы просеять сотню резюме из сотни разных городов, вам необходим фильтр, основанный на реальной жизни и реальной работе. Глупо покупать пачку билетов на самолет, чтобы лично встретиться с каждым обладателем заманчивого резюме.

Значение имеет только работа. Смотрите на результаты работы, забудьте об абстракциях.

Поскольку владельцы компаний ищут любую возможность снизить издержки, у них нередко возникает соблазн нанимать сотрудников, проживающих в регионах с низкой стоимостью жизни. В некоторых отраслях с низкой нормой рентабельности это вполне оправданно, но только не для компаний, работающих в экономике знаний.

Вместо того чтобы думать: Я могу платить людям из Канзаса меньше, чем в Нью-Йорке, подумайте вот что: Я могу получить великолепных специалистов из Канзаса, и я дам им почувствовать себя ценными и высокооплачиваемыми сотрудниками, если стану платить им нью-йоркские зарплаты.

Если весь ваш персонал живет в крупном городе и вы платите рыночные зарплаты, вам придется постоянно отбиваться от конкурентов, охотящихся за «головами». Естественно, люди с готовностью меняют работу, когда при прочих равных им предлагают больше денег.

А теперь сравните это с ситуацией, когда принимают на работу отличного специалиста в службу поддержки клиентов из Файетвилля (штат Теннеси), или звезду программирования из Колдуэлла (штат Айдахо), или дизайнера-волшебника из Эдмонда (штат Оклахома) и платят им зарплату, обычную для мегаполиса. Этим людям будет чертовски трудно найти лучшее место в местной компании (ведь там, скорее всего, и оклады местные).

Все они действительно работают у нас: Чейз Клемонс пришел в компанию два года назад; Джемис Бак с нами уже семь лет; Джейсон Зимдарс — четыре года. Для других отраслей это небольшие сроки, но в отрасли высоких технологий несколько лет — уже вечность.