Издержки вниз - продажи вверх | Боб Файфер | страница 12 | LoveRead.ec

Возьмите на себя контроль за использованием компьютерной техники. Но не влюбляйтесь в компьютер и не бегите от него. В противном случае вы потеряете массу денег.

Шаг 31. Научно-исследовательские работы

Эффективное управление научно-исследовательскими работами всегда было сложной и в некотором смысле даже более крупной проблемой, чем управление компьютерной техникой.

Руководители избегают детального изучения этой проблемы по той же причине, что и проблемы управления компьютерами. Ведь руководитель считается самым знающим среди персонала, а сталкиваясь с необходимостью обсуждения со специалистами специфических научных проблем, он нередко теряется, чувствуя себя профаном. Поэтому чаще всего руководители оставляют решение связанных с научными исследованиями проблем на усмотрение исполнителей, полагаясь на их компетентность и добросовестность.

С одной стороны, это правильно: ученые лучше других знакомы с проблемами научных исследований. С другой стороны, это плохо, поскольку ученые не знают специфики бизнеса, менеджмента и получения прибыли. К сожалению, доверяя исследователям, вы полагаетесь на то, что они в одинаковой степени владеют и тем и другим.

Считается, что Bell Labs – лучшая исследовательская организация в мире. «Что это означает?» – спрашиваю я. Мне отвечают: «У них в штате большее число докторов наук занимаются новейшими разработками в своей области по сравнению с какой-либо другой компанией». Возможно, это так и есть. К сожалению, возможно и то, что с точки зрения коммерции они приносят гораздо меньше прибыли, чем любая другая исследовательская организация. В таком случае они лучшие или худшие?

Как и многое из описанного в данной книге, экономия в области научных исследований (НИ) – не премудрость, а в основном здравый смысл. Просто для этого требуется ваше постоянное внимание. Вот наиболее общие правила.

– Рассматривайте каждую статью расходов на НИ с той же скрупулезностью, с какой вы рассматриваете те статьи расходов, в которых достаточно компетентны.

– Не позволяйте ученым или инженерам втягивать вас в научные дискуссии. Если они не могут объяснить преимущества проекта простым общедоступным языком, не финансируйте его. Настаивайте на этом, не позволяйте вашему незнанию (вполне естественному) и недостатку опыта заставить вас сдаться и уступить. В самом деле, если они не могут разъяснить нормальным языком ценность проекта, то как же вы сможете контролировать его, как же продавцы смогут реализовать результаты проекта?

– Пусть сотрудники научно-исследовательского подразделения классифицируют проекты по следующим пяти категориям:

1) основные, или фундаментальные научные исследования;

2) исследования в области новых видов продукции;

3) исследования по усовершенствованию выпускаемой продукции;

4) исследования производственных процессов с целью их удешевления;

5) исследования в интересах потребителя, направленные на адаптацию продукции вашей компании к требованиям рынка.

Такая подготовительная работа будет очень полезной, она поможет специалистам по НИ оценить проекты с точки зрения их ценности для бизнеса и прибыли и описать их, используя общедоступные термины и понятия. Замечу, кстати, что наиболее прибыльные компании затрачивают гораздо больше средств на НИ категорий 5 и 4, чем категории 1, по сравнению со своими менее удачливыми конкурентами. Они также затрачивают больше на НИ категории 3, чем конкуренты. Худшие или посредственные компании делают все наоборот.

Вот еще несколько советов, которые помогут вам оценить НИ с точки зрения их ценности для получения прибыли.

– Кто чаще получает вознаграждение (или поощряется руководством, или отмечается во внутрифирменных циркулярах и т. д.): исследователь, который добился прорыва в науке (но не коммерциализируемого), или тот, чье рационализаторское предложение позволило сократить производственные затраты на полцента на единицу продукции? Как правило, первый. А должно быть наоборот.

– Насколько успешно в вашей компании происходит внутрифирменный обмен технологиями и освоение новшеств, разработанных подразделениями НИ различных отделений вашей фирмы? Как правило, специалисты по НИ неохотно заимствуют новые технологии у своих коллег из смежного отделения: для ученых главное – разработать что-либо самостоятельно. Установите в своей компании систему обмена и заимствования новшеств между бизнесом А и бизнесом Б, между вашим предприятием в Алабаме и вашим же предприятием в Барселоне. И тогда, возможно, вы увидите, что штат подразделения НИ можно вдвое сократить.

– Какова идеология (философия) вашей фирмы в области НИ: создавать передовую технологию или ресурсосберегающее производство, ориентированное на потребителя, то есть увеличивающее прибыль? Упор должен быть сделан на последнее, именно это должно быть приоритетом для всей организации. Ученые и исследователи сами по себе не ориентированы на прибыль и коммерческий успех в силу специфики своей подготовки и деятельности. До тех пор пока вы не проявите личного интереса к повышению отдачи от НИ на каждый вложенный доллар, вы будете нести колоссальные финансовые потери.

В то же время в отличие от других в подразделении НИ вы не встретите такого сильного сопротивления вашим планам и решениям. Интеллектуалы, как правило, люди чрезвычайно восприимчивые, дружелюбно настроенные к новым идеям. Всякий раз, когда мне приходилось работать с научными организациями, ученые мужи буквально на лету схватывали основу философии бизнеса – максимизацию прибыли – и с легкостью перестраивали свою деятельность, направляя ее в нужное русло. Ученые, как правило, конструктивно настроены по отношению к новшествам и изменениям, кроме того, они почти всегда покладисты: все, что им нужно, – хорошее руководство.

Шаг 32. Повседневные траты

В каждом офисе существует множество дорогостоящих предметов повседневного пользования, которые представляют значительный потенциал для экономии и, следовательно, для прибыли. Сокращая подобные траты, вы тем самым даете понять всем служащим, что курс на ресурсосбережение и экономию – это всерьез и надолго. Я бы порекомендовал обратить внимание на следующее.

Поездки первым классом. Наложите запрет на поездки первым классом для всех сотрудников, включая себя. В течение десяти лет я разъезжал первым классом и получал от этого большое удовольствие. Распорядившись, чтобы сотрудники моей фирмы пользовались эконом-классом, я тоже стал ездить эконом-классом и в течение нескольких месяцев привык к этому. Путешествие эконом-классом вовсе не мешает работать, если вы настроены на работу. Всегда можно найти пару свободных мест, чтобы расположиться поудобнее, особенно если вы проявите вежливость и такт в общении со служащими авиакомпании и не постесняетесь попросить то, что вам нужно. Теперь, сидя в салоне эконом-класса, я чувствую, что все идет как надо, потому что я последователен в своих действиях, выполняя собственное решение. Мне не нужно много места и много еды во время полета. Каким бы важным я ни был, гораздо больше меня согревает сознание того, что я управляю первоклассной высокоприбыльной компанией.

Издержки вниз - продажи вверх - читать онлайн книгу. Автор: Боб Файфер cтр.№ 12

Онлайн книга - Издержки вниз - продажи вверх | Автор книги - Боб Файфер