Корпорации-монстры: войны сильнейших, истории успеха - читать онлайн книгу. Автор: Александр Соловьев cтр.№ 42

Но через несколько недель Арту пришлось писать традиционный отчет о проделанной работе. Когда текст был уже отпечатан, у него появились вопросы. Недолго думая, он приклеил на отчет липучки собственного изготовления. Написал на них карандашом вопросы и отправил отчет начальству в таком виде.

Вечером того же дня он получил свои бумаги обратно. На докладе были приклеены липучки с ответами. Это и стало темой разговоров на последующем ужине с директором подразделения. Распрощались они на том, что самоклеящиеся записки – очень любопытная вещь...

Следующим утром директор подразделения попросил Арта Фрайта заняться продвижением липучек на рынок. Первые результаты были опять-таки обескураживающими. В 1977 году никто из покупателей не понимал, зачем нужны эти бумажки. Следующий год компания потратила на то, чтобы обучить их пользоваться стикерами – буквально оклеив ими самый населенный город штата Айдахо, Бойзи. Получив наглядное представление о стикерах и опробовав их, более 90% покупателей решили, что новый продукт им совершенно необходим.

В 1980 году стикеры под названием Post-it продавались по всей Америке, а еще через год – в Канаде и Европе.

После изобретения липучек Арт был с почетом принят в общество Карлтон. Для служащих ЗМ это сродни получению Нобелевской премии. Не подкрепленное, правда, денежным вознаграждением. Изобретатель «выдающегося нового продукта» Арт Фрайт получил за него, как и положено, 1 доллар. Правда, до этого момента его изобретения никогда не были связаны с повышением по службе. Изобретения жили сами по себе, его карьерный рост от них не зависел.

Сразу после появления липучек Фрайт занял пост корпоративного ученого. Фактически это должность директора одного из подразделений ЗМ. До директора корпорации ЗМ у него оставалось три ступеньки.

При этом он так никогда и не заикнулся о дивидендах с продаж его изобретения. Во-первых, это противоречило бы условиям его контракта. Во-вторых, в продвижении липучек на рынок, тестировании и налаживании технологии производства участвовали тысячи человек. Для этого даже был создан специальный отдел.

«ЗМ платила за все мои провалы и неудачи так же хорошо, как и за успехи, – считает он. – Я не могу пожаловаться на зарплату. Для меня большая головная боль, как достойно потратить те деньги, которые сейчас лежат на моем счете. За всю свою жизнь я ни разу не пожалел о том, что выбрал профессию инженера и работал в компании ЗМ. Если бы я остался ученым-одиночкой, скорее всего, я умер бы от голода».

Фредерик Смит родился в обеспеченной семье: его отец был владельцем автобусной линии, связывавшей города нескольких штатов Юга. Едва Фреду исполнилось четыре года, отец умер, и воспитание мальчика легло на плечи матери. Помогали ей в этом два дяди Фреда, два его старших брата и две старшие сестры. Помогали так, что большую часть времени Фред был предоставлен сам себе и познавал окружающий мир без посторонней помощи.

По признанию Смита, в какой-то степени отца ему заменили тренер футбольной команды и преподаватель английского языка. А еще книги. Больше всего он любил читать о сильных личностях. Как-то Смит сказал, что наибольшее впечатление на него произвела книга «Смерть, не гордись», рассказывающая о мальчике, у которого была опухоль мозга. Огромное влияние на Фреда оказала биография генерала Ли, которую наизусть знали все дети, родившиеся на Юге. На какое-то время генерал даже стал для Фреда примером для подражания.

По окончании школы Смит поступил в Йельский университет. Одна из его курсовых работ была посвящена логистике в компаниях, связанных с информационным бизнесом. Уже получили широкое распространение компьютеры, и любые неполадки означали для компаний огромные убытки. Но хранить на складе все запчасти для компьютеров могли позволить себе очень немногие. Поэтому Смит предложил создать такую систему курьерской доставки, которая позволила бы перемещать запчасти от двери к двери за одну ночь. Профессор оценил эту работу на «удовлетворительно»: он счел возможность реализации такого проекта маловероятной. Но Смита это не смутило. Он начал всерьез задумываться о воплощении своей идеи.

Но тут началась война во Вьетнаме. В 1966 году выпускник Йельского университета лейтенант Фредерик Смит, которому исполнился 21 год и который в 15 лет научился управлять самолетом, был призван на действительную военную службу и отправлен в авиационное подразделение американской морской пехоты. Совершив за 4,5 года 230 боевых вылетов, Смит получил чин капитана и две медали – Серебряную и Бронзовую звезды. Но не это главное. Куда важнее тот опыт, который получил Фред на той никчемной войне.

Смит командовал взводом 18-летних подростков, до войны работавших на сталелитейных заводах или бензозаправках, – словом, «синими воротничками». «Белый воротничок» Фред Смит научился не только командовать ими, но и понимать их интересы. Помог ему в этом ветеран морской пехоты сержант Джек Джексон, который был лет на 15 старше Фреда. Смит тогда носил усы и имел привычку курить сигары, полагая, что так он выглядит лихим парнем. Первое, что сказал ему Джексон после того, как Фред предложил отбросить в сторону формальности, связанные с воинскими званиями: «Прежде всего сбрей свои дурацкие усы и перестань курить сигары, потому что это выглядит глупо. Будь самим собой!» Смит запомнил эти слова.

А еще он тщательно изучил армейскую систему снабжения, где все поставки идут в форсированном режиме, а потому все попадает не туда, куда надо. Смит понял, что это происходит из-за несогласованности воздушных и наземных служб и отсутствия единого центра распределения. Например, такого, какой есть в банковской системе. В ее сердцевине – расчетная палата, использующая концепцию hub-and-spoke (hub – сортировочный центр, spoke – спица). В палату стекаются и оттуда выходят платежные документы. Короче, после демобилизации Смит уже точно знал, как надо реализовывать идею из курсовой работы.

В начале 1970-х грузоперевозчики загружали посылки клиентов в грузовые отсеки пассажирских самолетов, которые выполняли свои рейсы, как правило, днем, в самое удобное для путешественников время. В результате грузы доставлялись адресатам к ночи, и клиентам все равно приходилось содержать склады. При этом у авиаперевозчиков не было наземной курьерской службы, и наоборот. Смит решил, во-первых, собрать все воедино, а во-вторых, доставлять корреспонденцию к утру следующего дня. То есть летать ночью и исключительно на специальных самолетах. Этого тогда не делал никто.