Секреты мотивации продавцов - читать онлайн книгу. Автор: Вилена Смирнова cтр.№ 38

Другая ситуация. Менеджеры нарабатывают клиентов на «первичном поиске», а потом передают их коллегам. Лавры и победы при таком распределении нередко достаются «доработчикам», так как только на их этапе появляется результат в денежном эквиваленте. Опять же заслуги «загонщиков», впервые продающих компанию и привлекающих немало постоянных клиентов, нивелируются со временем. У руководителя возникает вопрос: «за что?»

Решение по изменению схем оплаты в обеих ситуациях сходно: добавить критерий желаемого результата. Это может быть количество привлеченных клиентов + количество сохраненных клиентов. Во второй ситуации может быть добавлено соотношение вознаграждения для «загонщиков» и «доработчиков».

Регулировать можно гибким изменением комиссионных выплат за «нового клиента». К примеру, если выплачивается вознаграждение 15 % за все продажи, то за каждого «нового» процент будет увеличен (либо выплачивается индивидуальная премия), а за «старого» процент будет снижен в течение полугода.

В ситуации коллективного творчества (ситуация 2) общий процент выплат может быть распределен в соотношении 20:80 (20 % за состоявшихся клиентов + 80 % за впервые привлеченных «загонщикам», 80 % + 20 % соответственно «доработчикам»).

И наконец, если речь идет о завышенных комиссионных или о заниженных планах продаж, это позволяет вашим продавцам работать не напрягаясь. А ваши ожидания, что они «должны стремиться работать больше, чтобы больше заработать», мягко говоря, неоправданны. Поэтому в ситуации недостаточных объемов продаж, когда иные сотрудники выбирают не большие заработки, а меньшие усилия, без изменения схемы платы вам не обойтись.

Словарь

Исследование, проведенное Э. Локе и его коллегами, позволяет оценить относительную действенность четырех методов, показатели которой представлены ниже в таблице.

Сопоставление эффективности различных методов мотивации в современной организации

Может показаться, что более высокая эффективность денежного стимулирования по сравнению с другими методами вступает в противоречие с некоторыми из рассмотренных теорий (например, Ф. Герцберга). Однако это первый взгляд.

Во-первых, как всеобщий эквивалент труда деньги способны прямо или косвенно (чаще прямо) удовлетворять широчайший диапазон человеческих потребностей. А от организации во многом зависит, к каким именно потребностям она адресует денежное стимулирование.

Во-вторых, денежная переменная очень удобна для эгоистичных исследователей, так как ее легко измерить в отличие от многих других детерминант мотивации, которые трудно напрямую связать с результативностью.

В-третьих, программы материального стимулирования в последние годы превратились в сложные системы, учитывающие множество закономерностей, переменных и фактов. Познакомимся с ними более подробно.

Из чего состоит компенсация за труд?

Программы материального стимулирования. В основе этих программ лежит уже рассмотренная нами теория подкрепления, утверждающая, что поведение можно изменить путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных. Пионером в разработке теории был Скиннер; его исследования имели широкий научный резонанс, но в организационной практике до конца 60-х гг. они использовались сравнительно мало. В начале 70-х гг. на основе скиннеровских работ был разработан и начал применяться во многих организациях подход, именуемый модификацией поведения. Он основан на использовании денег в качестве основного материального стимула.

Разумеется, использование денег в качестве стимула не является новшеством и восходит, по-видимому, к моменту их возникновения. Мы проанализируем в этом разделе не всю систему оплаты труда, а лишь ту ее часть, которая непосредственно связана с качественно-результативной стороной трудовой деятельности. Компонентами таких программ являются:

• надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т. д.);

• индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу;

• индивидуальная сдельная оплата труда;

• групповой бонус за работу, выполненную группой в целом.

Надбавка (управленческое) – то, что получает сотрудник за многолетнее служение верой и правдой.

Надбавка (строго научное) в любой ее форме – это дополнительная выплата как поощрение за старательную работу, квалификацию или стаж.

Индивидуальный бонус (управленческое) – выплачиваемое (или существующее в фантазиях сотрудников) время от времени вознаграждение особо отличившимся.

Индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу представляет собой денежную выплату как поощрение за эффективную деятельность в определенный период времени. Обычно мотивационные программы, использующие систему бонусов, способны увязывать качество текущей деятельности работника с материальным поощрением более прочно, чем это происходит при применении надбавок. Надбавки обычно устанавливаются на последующий период, исходя из качества труда работника в прошедшем периоде. В таких случаях фактическое получение надбавки часто не только не совпадает с улучшением деятельности, а происходит даже при ее ухудшении. При системе бонусов, выплачиваемых по результатам прошедшего периода, ухудшение деятельности отражается на поощрении немедленно.

Индивидуальная сдельная оплата труда (управленческое) – очень индивидуальная (зависит от индивидуальных особенностей, настроения руководителя, погодных условий, политической ситуации и пр.) оплата, которая выплачивается сверх выполненного плана, если в последний момент (т. е. на момент выполнения) план не был пересмотрен в сторону увеличения.

Индивидуальная сдельная оплата труда или оплата по сдельным расценкам представляет собой (вместе с надбавками и индивидуальными бонусами) систему индивидуального поощрения. Она основывается на непосредственном результате труда: работник обычно получает определенную сумму за каждое наименование изготавливаемой им продукции и оказанную услугу, превышающие установленный стандарт или норму. К этой же форме стимулирования труда относится так называемый процент с продажи, который используется в оплате труда торгового персонала. Нередко использование данной системы также предусматривает предварительное выполнение работником установленной нормы продаж.

В рамках систем индивидуального поощрения работники в основном побуждаются лишь к удовлетворению своих индивидуальных интересов и потребностей (например, получению более высокого заработка даже в ущерб интересам группы или организации). На интересы и нужды организации в большей мере ориентированы групповые системы стимулирования эффективности.

Групповые бонусы (управленческое) – вид поощрения, при котором старательные сотрудники отвечают незаслуженно за промахи, допущенные их ленивыми коллегами.

Групповые бонусы. При этой системе поощрение привязано не к деятельности отдельного работника, а к результатам работы всей группы. Члены группы имеют возможность делить этот бонус или поровну, или в соответствии с какими-либо критериями, принятыми в группе. Наиболее целесообразно использование такой системы поощрения в случаях, когда группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи. В этих ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого члена довольно сложно. Кроме того, индивидуальное стимулирование в групповых задачах может приводить к соревновательности, затрудняющей достижение общей цели. Интересным примером может служить исследование Н. Бобчука и В. Гуде. При индивидуальной сдельной оплате (проценте с продаж) работники универсального магазина старались «украсть» потенциальных покупателей друг у друга, игнорируя другие обязанности, которые не подкреплялись поощрением. Переход к системе групповых бонусов кардинально устранил указанную проблему, одновременно повысив удовлетворенность продавцов своим трудом.