Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели - читать онлайн книгу. Автор: Эрик Рис cтр.№ 66

В 1911 г. Тейлор писал: «Мы непосредственно можем видеть, как исчезают наши леса, как пропадает неиспользованной водная энергия, как почва смывается морем, а исчерпание наших запасов угля и железа есть вопрос недалекого будущего. Но неизмеримо большая непроизводительная растрата человеческой энергии, совершающаяся ежедневно в массе наших действий, являющихся ошибочными, неверно направленными или не достигающими цели, — тех самых действий, на которые м-р Рузвельт ссылается как на недостаток “производительности национального труда”, — эта растрата менее наглядна, менее ощутима, и потому размеры ее представляются нами очень неясно.

Мы можем видеть и ощущать утечку материальных благ. Напротив, неловкие, не туда направленные и непроизводительные действия человека не оставляют за собой ничего видимого и ощутимого. Оценка их требует с нашей стороны акта памяти, усилия воображения. И в силу этого, несмотря на то, что наши ежедневные утраты из этого источника гораздо значительнее, чем убытки вследствие растраты материальных благ, последние глубоко затрагивают нас, тогда как первые производят на нас очень мало впечатления».

Как звучат эти слова 100 лет спустя? С одной стороны, они кажутся устаревшими. Мы, люди XXI века, слишком хорошо знаем, как важна эффективность и что такое экономическая ценность труда. Наши рабочие места, по крайней мере, когда речь идет о создании физических товаров, очень хорошо организованы по сравнению с тем, что было в дни Тейлора.

С другой стороны, слова Тейлора кажутся мне абсолютно современными. Несмотря на всю нашу хваленую эффективность в производстве товаров, наша экономика все еще невероятно расточительна. Потери возникают не из-за неэффективной организации труда, а, скорее, из-за того, что мы производим не те товары — и делаем это в промышленных масштабах. Как сказал Питер Друкер: «Конечно же, нет ничего более бесполезного, чем эффективно делать то, что вообще делать не нужно».

Но мы все время эффективно делаем то, что делать не нужно. Трудно точно оценить, насколько расточительна современная организация труда, но примеров вполне достаточно. В своей консалтинговой практике и в поездках с лекциями об «экономичном стартапе» я все время слышу от сотрудников компаний, больших и маленьких, одно и то же: всюду повторяются бесконечные истории о неудавшихся стартапах, непродуманных проектах и смертельных ловушках подхода больших партий. Я считаю все это преступной небрежностью в отношении времени, творческих способностей и человеческого потенциала.

Какой процент всех этих трат можно предотвратить? Я думаю, намного больше, чем мы себе представляем. Почти все, с кем мне приходится общаться, считают, что по крайней мере в их отрасли проекты терпят неудачу по серьезным причинам: они всегда рискованны, состояние рынка непредсказуемо, а сотрудники крупных компаний не могут похвастаться творческими способностями. Некоторые полагают, что если мы просто будем действовать не спеша, с большей тщательностью, то сможем избежать многих неудач, реализуя меньше проектов, но делая это более качественно. Другие считают, что есть люди, обладающие врожденным даром понимать, что нужно делать, а что — нет. Если нам удастся найти достаточно таких магов и волшебников, это решит все наши проблемы. Но такой подход мог бы быть оправдан разве что в XIX веке, когда о современном менеджменте еще никто не слышал.

Мир меняется все быстрее, и такие древние подходы давно потеряли эффективность. При этом вина за неудачу проекта и провал бизнеса часто возлагается на высшее руководство, от которого ждут невозможного. Иногда обвинения обрушиваются на финансовых инвесторов или на рынки, которые в первую очередь стремятся к быстрым решениям и краткосрочным результатам. Все вокруг ищут виноватых, но методологий, которые могли бы стать руководством к действию для лидеров компаний и инвесторов, отчаянно не хватает.

Система «экономичный стартап» предлагает альтернативу такому выкручиванию рук. Мы считаем, что почти все потери в процессе разработки инноваций можно предотвратить, если понять их причины. Всё, что для этого требуется, — изменить общепринятые взгляды на то, как это нужно делать.

Нет смысла заставлять людей работать еще больше. Наши проблемы как раз и вызваны упорными попытками делать не то, что нужно. Сосредоточившись на функциональной эффективности, мы теряем из виду реальную цель инноваций: узнать то, чего мы пока не знаем. Как писал Деминг, важно не устанавливать количественные цели, но найти метод достичь их. Научный метод, лежащий в основе системы «экономичный стартап», как раз и может помочь нам ответить на самый животрепещущий вопрос инноваций: как создать жизнеспособную организацию на основании новых продуктов или услуг?

Несколько месяцев назад участник одного из моих семинаров рассказал мне следующую историю: «Когда я познакомился с системой “экономичный стартап”, то почувствовал себя так, будто у меня появились какие-то магические силы. Я — рядовой сотрудник, но на встречах с вице-президентами и генеральными менеджерами компании я задаю им простые вопросы, и они быстро начинают понимать, что их проекты основаны на допущениях, которые можно тестировать. За несколько минут я могу набросать план того, как можно проверить эти допущения в соответствии с научным подходом, пока еще не поздно это сделать. И мне каждый раз говорят: “Ого, это блестящее предложение! Мы никогда не думали, что можно подойти к разработке новых продуктов таким образом”».

В результате мой собеседник приобрел репутацию талантливого сотрудника. Это помогает ему делать карьеру, но очень раздражает его. Почему? Да, он действительно талантлив, а его соображения по поводу некорректности планов компании — следствие хорошего знания теории, позволяющей прогнозировать, что может произойти, и предлагать альтернативы. Но его раздражает, что менеджеры, которым он излагает свои идеи, не видят целостной системы. Они продолжают считать, что ключ к успеху — найти талантливых людей вроде него и привлечь их в свою команду. Они никак не могут увидеть того, что он пытается им показать: можно систематически достигать лучших результатов, если поменять свои представления о том, как внедряются инновации.

Как и Тейлору в свое время, нам сложно убедить менеджеров современных корпораций поставить на первое место систему. Однако судьба учения Тейлора преподносит нам поучительный урок, и важно помнить его, вынося новые идеи на суд более широкой аудитории.

Тейлора помнят прежде всего благодаря его идеям о том, что организация системы важнее эффективности отдельных сотрудников. Вот цитата из книги «Принципы научного менеджмента», где он говорит о важности системы: «В будущем все поймут, что наши лидеры должны быть скорее хорошо обучены, чем рождаться выдающимися, и что никакой выдающийся человек не может конкурировать с несколькими обыкновенными людьми, которые настолько организованны, чтобы добиться хороших результатов в своей совместной деятельности.

В прежнее время самым главным была личность; в будущем самым главным будет система. Это, однако, отнюдь не должно означать, что мы не нуждаемся в выдающихся личностях. Напротив, первой задачей всякой хорошей организационной системы является выработка первоклассных идей, и при систематической организации труда наилучший работник выдвигается наверх быстрее и с большей вероятностью, чем когда бы то ни было ранее».