Фанки-идеи. Создание инноваций вне зоны комфорта - читать онлайн книгу. Автор: Альф Рен cтр.№ 18

Поняв это, нужно сделать еще один шаг — агрессивно и безжалостно наброситься на эти нормы. Когда Sex Pistols серьезно подумывали о релизе своего единственного настоящего альбома, Малкольм Макларен, менеджер группы, решил воспользоваться аж серебряным юбилеем королевы Елизаветы в 1977 году, превратив песенку God Save the Queen в особо дерзкую провокацию. Группа наняла лодку, чтобы демонстративно сыграть эту рушащую все нормы музыку прямо с Темзы, перед зданием Парламента и королевской резиденцией в Вестминстере, однако музыкантов остановили полицейские и заставили их прекратить выступление. Говоря иными словами, Макларен хорошо понимал, где находятся точки дискомфорта в коллективном сознании представителей британской элиты, и использовал это понимание для того, чтобы посмотреть, как далеко можно зайти. Общество отреагировало резко — и его творческий проект немедленно снискал успех. Именно поэтому Sex Pistols до сих пор живут в нашем коллективном сознании.

Обнаружить такие точки дискомфорта, конечно же, нелегко. Нелегко организациям, где такие действия логически порождают существенное сопротивление, нелегко лично вам, если вы всерьез решили развивать собственное креативное мышление: ведь вам приходится сталкиваться лицом к лицу и узнавать о себе множество неприятных сюрпризов. Но и это испытание можно выдержать, если работать упорно.

Для начала необходимо составить список из пяти пунктов, которые, по вашему мнению, являются жизненно важными для вашей работы и вашей компании. Выделив их, необходимо попытаться сформулировать полностью противоположные им. Если корпорация считает важным более тесное сотрудничество с клиентами и концентрацию усилий на разработке технологий, по всей вероятности, более продуктивным будет решение поработать над дизайном (хотя бы в течение некоторого времени). Еще один подход — проанализировать идеи, которые первыми отвергаются при разработке стратегии развития корпорации, составить на их основе план для определения утверждений, управляющих мышлением компании, и попытаться использовать все, что получилось, в творческих целях. Каковы же идеи, настолько некомфортные, настолько дрянные, что их сразу же игнорировали? И какие нормы руководят вами, подготавливая почву для пресного, безопасного мышления?

Неприятная правда

Остановитесь на минутку. Составьте список мыслей и идей, которые вы даже без дополнительного обдумывания инстинктивно считаете нерабочими или неподходящими для вашей организации. О чем вы не хотите говорить на совещаниях, что доводит вас до белого каления? А теперь внимательно взгляните на этот перечень раздражителей. И задайте себе вопрос: «Как бы я действовал, если бы знал, что именно здесь кроется самый большой потенциал для развития и совершенствования моих способностей и потенциала моей компании?» Возможно, вам непросто было составить список — и это показывает, насколько трудно заглядывать за пределы того, что наполняет нас чувством безопасности и комфорта. Возможно, вам покажется, что такие вещи не «зажигают» вас, не наполняют энтузиазмом. Это очень важно. Мы естественным образом склонны следовать за тем, что нас вдохновляет, но у этого чувства есть и оборотная сторона. Вдохновение чем-либо — это часть процесса узнавания, чувства удовлетворения от того, что мы делаем что-то приятное, а значит, вдохновение берет истоки из когнитивной беглости. Подобный комфорт, как я уже говорил, опасен. То, что может показаться креативностью, на самом деле будет всего лишь консервативным мышлением в новом модном платьице.

Если новая стратегия очень, очень вдохновляет, скорее всего, она — дерьмо.

Для корпораций, желающих стать более креативными, эта ловушка еще опаснее. К вдохновению и страсти нас притягивает инстинктивно, мы запрограммированы любить их. Но проблема в том, что за этими приятными чувствами кое-что скрывается.

Мозг, этот хитрый орган, очень ловко умеет создавать чувство вдохновения и страстного стремления, особенно с целью заставить нас фокусировать внимание на том, что мы уже знаем, что для нас комфортно, и запретить нам заглядывать в некомфортные сферы, где можно испытать мышление на прочность. Иногда под маской вдохновения мозг прячет комфортное и давно знакомое, создает дымку, заставляющую нас считать самые консервативные формы мышления нестандартными и новаторскими, хотя они — не что иное как обычное мышление под действием дозы дофамина.

Именно по этой причине организации с таким рвением раз за разом повторяют одни и те же преобразования и даже ухитряются испытывать при этом энтузиазм. И именно поэтому мы можем раз за разом предлагать одну и ту же идею, но все равно считать ее свежей и новой. Вдохновение, страсть, удовольствие — всего лишь дымовая завеса!

Как пойти навстречу некомфортному, как распознать его? Прежде всего — преодолевая себя. Основная проблема развития творческого мышления заключается в том, что для такого развития необходимо постоянно преодолевать собственные мысленные установки, не идти к тому, что мы инстинктивно считаем правильным. Малкольм Гладуэлл в книге «Озарение» ^[10] популяризовал идею о том, что надо доверять своей интуиции, — такой подход отлично работает в ситуациях, когда применимы прежние методы мышления, но приводит к катастрофе, когда изученные вами понятия и ценности не могут применяться. Многие компании на своей шкуре и ценой больших потерь осознали это.

Интуиция — враг креативности! Если я скажу, что вся книга «Озарение» посвящена антикреативности — это прозвучит грубо.

Но все же, если вы заинтересованы в развитии нового мышления, а не в том, чтобы преуспеть в вопросах использования уже известного, вам нужно принять тот факт, что ваши инстинкты запрограммированы на увод вас в зону комфорта, то есть в ту зону, где креативность по большей части отсутствует.

Интуиция — враг креативности!

Смотрите-ка — креативность не обязательно весела! Наоборот, в ее якобы веселости таится риск. Конечно же, она может быть и весела, но если в процессе «творения» вы чувствуете себя комфортно — мозг обманывает вас. Снова.

Ваши первые вопросы — чушь

Некоторые могут принять это как еще одну форму утверждения: «Вам следует сомневаться во всем!» — полное энтузиазма поучение, которое можно найти в большинстве книг о креативности. Но это не так. Сомнения во всем попросту глупы, поскольку обычно они представляют всего лишь очередную версию того, что мы и так любим делать, — задавать вопросы, наиболее комфортные для нас. Это еще одно проявление ленивой привычки мозга искать наиболее комфортное положение.

Чтобы продвинуться дальше, попробуйте подвергнуть сомнению три утверждения о вашей компании: например, стратегию компании, то, как вы делаете работу, или любое утверждение, которое вам хочется оспорить. А я пока подожду. Это первый шаг — он всем известен и очень легок. Более важен следующий шаг. Что вы будете делать с этими вопросами? Похлопаете себя по плечу за то, что вы так свободомыслящи? Возможно, вам будет приятно, но это чувство не имеет никакого отношения к креативности. Важный шаг, который вам нужно сделать, чтобы порвать с традиционным мышлением, — это выворачивание вопросов наизнанку. Посмотрите на эти три вопроса. Вы ими довольны?