Практика управления инновационными проектами. Учебное пособие - читать онлайн книгу. Автор: Владимир Первушин cтр.№ 8

Cтраница 8

Рассмотрим содержание несложного теста на звание менеджера. Если при реализации проекта вы ответите положительно хотя бы на один из приведенных вопросов, то вы не менеджер:

• вам легче сделать что-либо самому, чем объяснить своим сотрудникам, как это делается;

• вы испытываете патологическую ненависть к написанию четких инструкций, правил и процедур;

• вы не умеете проводить совещания и плодотворно участвовать в них.

Если вы на эти утверждения ответили «да», то вас нельзя подпускать к управлению. Вы не умеете организовать процесс. Вы вносите в него хаос, делая все сами!

Первый пункт теста говорит о том, что хороший менеджер умеет распределить работу между участниками. Осуществить это не всегда просто, особенно в тех случаях, когда роли в проекте определены недостаточно четко. Оказывается, не все хотят (могут) ставить сотрудникам задачи, добиваться понимания, распределять роли, осуществлять контроль, требовать выполнения, оценивать результат, разрешать конфликты, вести команду за собой и т. п. Такой специалист не может считаться хорошим менеджером, он способен реализовывать только небольшие простейшие проекты, в которых преимущественно участвует он сам.

Второй пункт теста требует от менеджера навыков разумной бюрократии – умения писать четкие, работающие инструкции и правила. Этот пункт можно проиллюстрировать следующим несложным примером. Допустим, перед нами поставлена задача приготовить борщ. Как мы увидим далее, эта задача имеет все признаки проекта: цель, которую необходимо достичь, интервал времени, за который необходимо реализовать проект, и ресурсы, выделенные на его реализацию. Будем считать, что борщ мы никогда не готовили и не умеем это делать. Специалист, которому поручили обучить нас, находится далеко от нас. Каковы будут действия обучающего? Очевидно, специалист должен написать инструкцию, по которой мы будем готовить борщ. При этом в инструкции должна быть детально описана последовательность действий, которой мы обязаны придерживаться. Если, допустим, написано «варить 20 минут», то надо варить именно столько – не больше и не меньше, мы ведь делаем эту работу в первый раз.

Другое дело – мастер: он может менять состав борща, варить дольше или меньше, поскольку хорошо понимает пределы своих возможностей и сознает, к чему приведет то или иное отклонение от инструкции.

Если мы в точности выполним все требования инструкции, то наш борщ будет характеризоваться двумя параметрами. Во-первых, он будет съедобным: готовили ведь по инструкции! Во-вторых, он будет не таким вкусным, как приготовленный мастером. Но в итоге цель оказывается достигнутой: неспециалист готовит продукт приемлемого качества.

Именно эта роль возлагается на инструкции по реализации проекта: они должны быть такими, чтобы проект («борщ») имел заданный уровень качества, т. е. не был бы испорченным. Таким образом, формируя порядок реализации проекта, мы обеспечиваем решение двух важных задач – достижения заданного уровня качества проекта и снижения требований к квалификации менеджера. Однако появляется новая проблема – контроль выполнения менеджером последовательности действий и оценка его работы не только по результатам проекта, но и по тому, насколько точно он следовал заданным правилам. Иными словами, появляется необходимость в процессной оценке действий менеджера, о чем пойдет речь в главах, посвященных мотивации в проекте и завершению проекта.

Третий пункт теста означает, что у вас не формализован порядок проведения совещания, оно, возможно, перегружено мелкими или второстепенными вопросами, часть из которых большинству неинтересна.

Посмотрим, как связана методология управления проектами с другими управленческими дисциплинами. На рис. 1.2 показаны три составляющие: управление предметной областью, общие знания и навыки управления и системная организация проекта. По поводу управления предметной областью возникает естественный вопрос: а должен ли руководитель проекта разбираться в ней, быть специалистом данного профиля? Ответ дает сама технология управления проектами: совершенно не обязательно, для этого есть специалисты. Более того, крупный проект требует знаний в самых различных областях. Естественно, в одном человеке сосредоточить такие знания невозможно. А вот уметь поставить задачу, потребовать исполнения, обеспечить контроль, добиваться результатов, принимать решения, формировать команду проекта, разрешать конфликты – все это и многое другое являются необходимыми качествами руководителя проекта и относятся к области общего менеджмента (знания и навыки). Системная организация проекта объединяет эти компоненты в рамках единого процесса управления проектом.

Рис. 1.2. Связь методологии управления проектами с другими управленческими дисциплинами

Конечно, хороший менеджер со временем вникает в проблему, начинает в достаточной степени понимать язык специалистов, поскольку в противном случае он слишком будет зависеть от субъективных мнений.

За последние годы отношение к управлению проектами значительно изменилось. Все большее число руководителей компаний начинает понимать, что управление проектами позволяет экономить значительные средства, уменьшать сроки реализации проекта, лучше контролировать ход проекта, прогнозировать проблемы и своевременно реагировать на них. Тем не менее до сих пор существует несколько заблуждений («мифов»), связанных с управлением проектами и препятствующих эффективному использованию инструментов управления проектами. Прокомментируем эти заблуждения.