HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России - читать онлайн книгу. Автор: Нина Осовицкая cтр.№ 41

• Развитие лидерства и инициативы у менеджеров среднего звена, линейного персонала.

• Совершенствование материальной, нематериальной и психологической мотивации.

• Улучшение условий работы строителей, обеспечение безопасности людей на стройке.

• Разработка новой методики расчета численности персонала.

Задачи

I этап.

• Формирование единого понимания философии производственной системы через проведение обучающих семинаров для всех сотрудников, начиная с топ-менеджеров и заканчивая рядовыми сотрудниками. Внутренний PR следующих принципов философии производственной системы:

– думай прежде всего о заказчике;

– люди – самый ценный актив;

– «Кайдзен» – культура непрерывных улучшений;

– все внимание на производственную площадку.

• Создание долгосрочных планов по обучению сотрудников производственной системе.

• Оценка ключевого персонала с целью определения профессиональных компетенций и личностных качеств, таких как лидерство, инициативность, креативность, умение принимать решения.

• Создание рабочих групп по внедрению системы на всех производственных площадках (в группе представлены специалисты из разных подразделений – сотрудник HR является одним из ключевых лиц в группе). Внутренняя PR-кампания по внедрению производственной системы через корпоративное печатное издание, пресс-релизы, рекламные плакаты, проведение круглых столов, конференций и др.

• Формирование HR-стратегии под новую философию бизнеса, основные цели которой:

– состояться как отраслевой лидер в области эффективности управления персоналом;

– стать привлекательным работодателем во всех регионах присутствия, тем самым увеличивая капитализацию бренда «Главстрой»;

– оптимизация численности персонала через оптимизацию бизнес-процессов;

– увеличение средней заработной платы рабочих до соответствующего уровня на рынке труда (50-й перцентиль) и др.

• Ежедневный контроль текущей ситуации:

– регулярные пятиминутки перед началом смены – проводятся ли и как;

– кто, когда и как выдает задание каждому рабочему бригады (смены, цеха);

– каким образом происходит контроль над выполнением задания каждого рабочего;

– кто и как именно контролирует режим работы смены;

– какова загрузка персонала;

– потери рабочего времени, снижение качества и пр.;

– причины простоев, кто их контролирует, каким образом они оформляются;

– лучшие рабочие (бригады, смены) – кто, почему, что отличает работу лучших (организация работы, персональные качества, опыт и квалификация, внутренние взаимоотношения и пр.);

– возможна ли ротация лучших, наставничество – каким образом осуществить, кто формирует бригады (мастер, HR, начальник цеха);

– текучесть кадров, ее анализ;

– стандарты работы, обучение стандартам (наличие стандартов, кто им обучает, кто контролирует их выполнение);

– дополнительное обучение (кто и как проводит, на рабочих местах или необходимо внешнее обучение);

– существует ли необходимость обязательного обучения;

– аттестация персонала (необходимость, периодичность, кто принимает решения).

II этап (параллельно с I этапом) – внедрение инструментов нематериальной мотивации. К таким проектам относятся:

• качество рабочих мест и бытовых помещений (закупка мобильных бытовых городков; участие в конкурсе «Бытовой городок»);

• спецодежда (забота о сотруднике и единый корпоративный стиль);

• график работы (гибкость и снижение интенсивности труда/переработок);

• питание сотрудников;

• доставка персонала к рабочим местам;

• проекты «Льгота для сотрудников»:

– SIM-карты по тарифам компании;

– «Зарплата вперед» – кредитование банком, обслуживающим зарплатный проект;

– скидки от поставщиков услуг и товаров.

III этап.

• Создание мотивационной схемы для работников строительной сферы и руководителей.

• Разработка новой методики расчета численности, основанной на инструментах производственной системы.

• Единая корпоративная программа по нематериальной мотивации персонала.

• Формирование корпоративных стандартов распространения информации и инструментов, отслеживающих уровень качества коммуникаций.

• Создание позитивного внутреннего климата в компании, атмосферы единства команды.

• Создание нового образа работника, ценности которого – ответственность, инициативность, стремление к профессиональному росту.

• Формирование корпоративной культуры, построенной на стандартах и процедурах, включающих в себя простые инструменты менеджмента:

– ежемесячные и еженедельные организационные процедуры;

– стандартизация типов совещаний и регламентов их проведения;

– проведение регулярных отчетных собраний (руководитель/подчиненные);

– формирование культуры запланированных встреч внутри компании;

– профессиональное организационное поведение;

– формирование практики поощрений сотрудников за промежуточные результаты и др.

• Разработка комплексных мероприятий по развитию потенциала сотрудников.

Целевая аудитория

• Службы по управлению персоналом заводов и трестов, в задачу которых входит ежедневный мониторинг ситуации по персоналу.

• Линейный персонал и рабочие.

Какие были выбраны инструменты

Материальные виды мотивации

Положение о стимулировании развития инструмента «Кайдзен» производственной системы.

Нематериальные виды мотивации

• По результатам работы за месяц (или квартал) выбирается «Лучшая бригада» («Лучший в профессии»). Информация размещается на Доске почета.

Обучение, тренинги

• Обучение HR-специалистов инструментам производственной системы.

• Обучение рабочей группы основным принципам, философии и инструментам производственной системы, анализ потерь и возможные методы их устранения.

• Обучение рабочих методике выявления потерь и наглядная агитация для повышения безопасности, качества и производительности.

• Внутреннее проведение тренингов по модулям «Управление изменениями» и «Лидерство и инициатива».

Этапы

I этап.