HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик | Нина Осовицкая | страница 59 | LoveRead.ec

Изначально проект задумывали как уникальный, но, увидев отклик персонала и полученный эффект, в компании решили строить модель управления знаниями на основе игровых форм.

ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»^[58]

ПРОЕКТ: «ОСОБЕННОСТИ ПЛЕМЕННОГО ПОВЕДЕНИЯ: В ПОМОЩЬ РУКОВОДИТЕЛЮ»

Компания «СПСР-Экспресс» вышла на российский рынок в 2001 году и с тех пор активно развивается, демонстрируя двузначные цифры роста. Начав с оказания услуг в сегменте экспресс-почты, она прошла путь до крупнейшего всероссийского экспресс-оператора, который предлагает полный комплекс услуг по доставке документов и грузов практически в любую точку России и за границу.

Инфраструктура компании – это девять распределительных центров, 200 филиалов и представительств в городах России, 1000 собственных автомобилей и более 4000 сотрудников. За последние четыре года «СПСР-Экспресс» внедрила сразу несколько новых успешных проектов: PickPoint (сеть из 750 постаматов в 172 городах России), Pick&Pack (услуги аутсорсингового фулфилмента), «Карта на дом» (оформление и доставка на домашний адрес кредитных карт ряда известных банков), B2C International (доставка товаров зарубежных интернет-магазинов).

В данный момент «СПСР-Экспресс» развивает свой бизнес не только в РФ, но и за ее пределами. Кроме технических новинок и финансовых моделей, компания активно взялась за развитие персонала, поскольку накопленный опыт показал, что квалифицированный сотрудник, развивающийся вместе с работодателем, во многом эффективнее профессионала, взятого со стороны.

Главной предпосылкой для создания проекта стало отсутствие в «СПСР-Экспресс» единой отлаженной системы внутренних коммуникаций между разными отделами и филиалами. Из-за слабого менеджмента на местах в регионах наблюдался большой процент текучести кадров в ряде ключевых подразделений. Система управления и контроля отставала от динамики роста компании. Изменениям сопротивлялись рядовые сотрудники и менеджмент среднего звена.

Цель проекта – повышение качества управляемости компании за счет внедрения эффективных инструментов управления мотивацией коллектива на уровне региональных руководителей.

Проект рассчитан на региональных руководителей филиалов и округов. Выбор именно этой целевой аудитории объяснялся тем, что высокое качество работы региональных руководителей напрямую влияет на качество реализации основного бизнес-процесса федеральной логистической компании. Процесс сбора и доставки разнообразных грузов сопряжен с большим количеством контактов региональных подразделений друг с другом, поэтому требовалось достичь высокой результативности каждого такого контакта.

Методов и инструментов для мотивации персонала существует множество, однако главной проблемой внедрения подобных проектов является вовлечение руководителей, которым предстоит их реализовывать. Простым и эффективным решением задачи для «СПСР-Экспресс» стала теория племенного поведения, изложенная Рэем Иммельманом в его знаменитом бизнес-романе «Boss: бесподобный или бесполезный». HR-департамент компании, прочтя эту книгу, «заболел» идеей внедрить ее идеи у себя и разработал интересную бизнес-игру.

Вовлечение руководителей в реализацию проекта и его геймификация стали основной стратегией внедрения новых методов управления коллективом «СПСР-Экспресс». Благодаря легкой и увлекательной форме подачи информации «страшный» процесс внедрения изменений стал игрой и соревнованием.

Бизнес-игру провели на конференции региональных руководителей, которая проходила в Турции. В рамках игры презентовали методику Рэя Иммельмана и ее основные принципы. Для этого всех руководителей поделили на 16 команд; каждая придумала свою символику, название, выбрала капитана и стала проходить этапы согласно выданной карте. Этап за этапом участники решали кейс на основе характеристик племени. После подведения итогов сотрудники HR-департамента провели фасилитационные сессии с игроками. Результатом работы групп стала формулировка основных характеристик племени.

Вернувшись с конференции, тренеры HR-департамента создали подробную презентацию по книге: с выводами, которые сделали участники по итогам игры, основными характеристиками племени и ключевыми методическими рекомендациями для руководителя, описанными Иммельманом. Это пособие разослали руководителям; многие его прочли и стали применять рекомендации на практике.

В рамках данного проекта были специально разработаны и проведены следующие обучающие программы:

• управление мотивацией (аудитория – директора округов);

• подбор персонала (аудитория – директора филиалов);

• бизнес-коммуникации (аудитория – рядовые сотрудники компании).

Региональные руководители обращались за советами и помощью к сотрудникам HR. В результате решили принять в штат компании HR-менеджеров, которые работают непосредственно в регионах и помогают руководителям в подборе, адаптации, обучении персонала, развитии и трансляции корпоративной культуры, налаживают коммуникации между регионами и центром.

Чтобы улучшить коммуникацию с регионами, в 2013 году запустили корпоративную газету «Гепард». Она ориентирована на сотрудников компании (прежде всего в регионах), их информирование, вовлечение и мотивацию. Название газеты предложили сами сотрудники. Перед составлением плана номера HR-департамент делает рассылку и собирает пожелания сотрудников о наполнении следующего выпуска. Каждый раз номер посвящен самой актуальной теме квартала, при этом большинство материалов для газеты пишут сами сотрудники.

Проект предусматривает материальные и нематериальные виды мотивации, премирование филиалов – победителей соревнований по финансовым и операционным показателям работы по результатам отчетных периодов. За достижение высоких результатов директорам филиалов вручают ценные подарки и туристические путевки. Коллективы филиалов, которые занимают лидирующие позиции по итогам квартала, награждают грамотами и кубком.

Для внедрения теории племени в работу в качестве полигона выбрали Центральный почтовый округ «СПСР-Экспресс», состоящий из 17 филиалов и насчитывающий более 200 сотрудников. Его директор стал поэтапно внедрять описанные Иммельманом инструменты и за короткий срок вышел на впечатляющие результаты: повысилась ответственность директоров за результат своей работы и вовлеченность сотрудников, улучшился информационный обмен, удалось привлечь и удержать новых крупных клиентов. Все эти итоги успешного командообразования были описаны в ближайшем номере корпоративной газеты, а на весенней конференции региональных директоров директор Центрального почтового округа выступил в качестве эксперта и передал свой опыт коллегам. Затем этот проект был успешно внедрен в остальных регионах компании.

Результаты. Проект помог выстроить эффективные коммуникации между службами компании и регионами. Внедрена система обратной связи. Нарушений процесса эскалации стало на 68 % меньше.

Повысилась вовлеченность региональных руководителей, которые выходят с инициативными предложениями на руководство компании, активно участвуют в мероприятиях, предлагаемых HR-департаментом, научились применять новые инструменты мотивации и командообразования. Количество заявок на рассмотрении у продуктового комитета возросло на 12 %. В первые же полгода после внедрения данного проекта удалось снизить текучесть кадров на 18 %.