HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик | Нина Осовицкая | страница 4 | LoveRead.ec

• К результату через культуру. Компании развивают корпоративную культуру, направленную на достижение высоких результатов. Проекты по развитию корпоративной культуры мы видим каждый год и в большом количестве, но в этот раз они сфокусировались не просто на трансляции ценностей и традиций, а на ориентации на высокие достижения.

• Новый стандарт проектов КСО (корпоративная социальная ответственность): максимальная включенность сотрудников, нестандартные решения, взаимосвязь задач бизнеса и общества. Лучшие работодатели не просто вкладывают средства в благотворительные проекты, а дают возможность своим сотрудникам проявить инициативу и стать ее главными действующими лицами.

• Геймификация для решения HR-задач – это глобальный тренд, который на российском рынке пока лишь набирает обороты. Реализованных проектов не так много, но они достаточно интересные и результативные. Данный подход наверняка ждет успешное развитие в будущем.

• Новые технологии для коммуникаций с сотрудниками и кандидатами. Каналы и формы коммуникации сегодня стремительно меняются, увеличивается роль социальных сетей, визуализации данных, многозадачности. Передовые работодатели оперативно внедряют новые решения для успешного общения со своими целевыми аудиториями на рынке труда и внутри компании.

Подробнее об этих и других интересных проектах вы узнаете в следующих разделах книги, посвященных практике HR-брендинга в России.

HR-брендинговые проекты: от стратегии к результату

Материалы, представленные в этой книге, компании подготовили специально для участия в «Премии HR-бренд 2013». Лучшие практики получили высшие награды, подтверждающие их актуальность, современность (порой даже инновационность) и эффективность. В этом разделе я предлагаю вашему вниманию интервью с некоторыми победителями Премии, командами и руководителями, сумевшими реализовать самые яркие и успешные проекты. Думаю, любому профессионалу полезно и интересно узнать, как рождаются новые идеи, как получить поддержку руководства и сотрудников, как работать в условиях ограниченных ресурсов и сжатых сроков, а кроме того, ближе познакомиться с коллегами, добившимися высочайших результатов. Со своей стороны хочу сказать огромное спасибо всем участникам интервью за открытость, готовность делиться опытом и искреннюю любовь к своей работе.

1. Лучшие практики из первых рук: интервью с победителями «Премии HR-бренд 2013»

ФУТБОЛЬНЫЙ КЛУБ «ШАХТЕР» (ДОНЕЦК)^[7]

ПРОЕКТ: «ВРЕМЕННЫЙ ПЕРСОНАЛ – ПОСТОЯННОЕ КАЧЕСТВО»

Футбол – это не только любимая игра миллионов болельщиков, но и серьезный бизнес. Чтобы спортивный праздник состоялся, трудятся тысячи людей, которые отвечают за работу стадиона и клуба, причем их привлекают всего несколько раз в месяц. Как одновременно обеспечить высокий уровень сервиса и удержать временных сотрудников? Департамент персонала ФК «Шахтер» нашел эффективное решение данной проблемы.

И ФК «Шахтер», и его домашний стадион «Донбасс Арена» – бизнес-структуры. Главные условия для успеха – спортивные результаты и горячая любовь болельщиков. Именно их интерес и привязанность обеспечивают стабильность доходов, поэтому главная задача персонала – оказать им радушный прием, гарантировать безопасность и порадовать вниманием, чтобы люди захотели прийти снова.

Важная особенность компании – большой штат временных работников, привлекаемых на время проведения футбольных матчей. Чтобы обслужить 50 000 гостей, требуется от 1300 до 2100 человек. Зачислять их в штат на постоянной основе экономически нецелесообразно, но необходима уверенность, что люди выполнят свою работу в соответствии со стандартами обслуживания класса «Элит». Для этого был создан пул временного персонала – правильно подобранных и хорошо обученных людей, готовых работать в футбольном клубе всего 25 дней в году.

Весь процесс разделили на пять важных шагов и по каждому из них тщательно спланировали мероприятия:

• поиск, подбор и целевой отбор персонала;

• системное обучение персонала;

• система оценки качества сервиса, проводимая методом «тайный покупатель» на каждом матче;

• система стимулирования, ориентированная на поощрение за соблюдение высоких стандартов качества обслуживания;

• приобщение временного персонала к корпоративным ценностям и участию в корпоративных мероприятиях клуба.

Результаты проведенной работы может оценить каждый гость. Клиентоориентированность временных сотрудников и их лояльность к клубу прекрасно чувствуются во время матчей. Все, кто хотя бы раз побывал на «Донбасс Арене» в качестве болельщика, говорят об особой атмосфере гостеприимства на стадионе, ощущении безопасности и комфорта, желании вернуться. Это значит, что ФК «Шахтер» удалось выстроить нужную систему управления временным персоналом!

Интервью со Светланой Слободянюк, директором департамента персонала ФК «Шахтер».

– Светлана, как родилась идея проекта?

– Примерно за три месяца до открытия стадиона «Донбасс Арена», когда времени оставалось совсем немного, мы поставили перед собой задачу набрать временный персонал, причем сделать это быстро, красиво и недорого.

Болельщики – одна из главных ценностей нашей компании, и мы знали, что просто предоставить определенное количество людей для обеспечения фанатов всем необходимым недостаточно. Даже набрать и обучить персонал – лишь часть работы. Исходили из того, что болельщику нужны две вещи – безопасность и комфорт, а значит, те, кто обслуживает мероприятия, должны обеспечивать высокий сервис.

Временные сотрудники задействованы всего 25 дней в году; заложить в их сознание стандарты нашей корпоративной культуры, как это происходит в среде штатных работников, непросто. Поэтому мы решили изначально настраивать людей, которых набираем, на клиентоориентированный сервис.

Но возникла проблема: в 2009 году на Украине о клиентоориентированном сервисе и о том, как ему учить людей, специалисты по персоналу имели очень смутное представление. Никто не знал, как разработать и внедрить проект такого уровня за короткое время.

– С чего вы начали? Каким был первый этап работы над проектом?

– Все началось с поиска подрядчика, который помог бы нам выстроить систему обучения временных сотрудников. Мы провели обширный тендер и по его итогам выбрали одну компанию. Что касается непосредственно подбора персонала, мы распространили информацию на местных предприятиях о том, что ищем сотрудников с временной занятостью. Кроме того, дали объявления в высших учебных заведениях, но главным подспорьем в процессе набора стали сарафанное радио и СМИ. Мы были честны с первого дня и давали полную информацию о том, сколько будут зарабатывать временные сотрудники, какие требования к ним предъявляются и т. д. Даже сняли фильм о Донбассе, стадионе и клубе «Шахтер». Такой подход, целью которого было эмоциональное воздействие на потенциальных кандидатов, принес свои плоды. В итоге все сработало: соискатели буквально стоят в очереди, чтобы работать у нас.

Вернуться к просмотру книги Перейти к Оглавлению Перейти к Примечанию