HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик | Нина Осовицкая | страница 22 | LoveRead.ec

Особо хочется отметить двухдневный велопробег Москва – Тула, в котором приняли участие 140 руководителей. Он включал короткие остановки для отдыха и питания, а также две ночевки в отелях.

Все мероприятия были направлены на создание источников энергии и мотивации талантов. Участвуя в них, сотрудники проявляли именно те качества и компетенции, которые от них требовала компания на старте, – готовность к испытаниям, умение бросить вызов себе, стремление решать трудные задачи и видеть в трудностях новые возможности, потребность испытать свои силы, реализовать умения и навыки в сфере наиболее эффективного приложения усилий.

Все мероприятия освещались в корпоративном журнале и на внутреннем портале компании.

Результаты. Проект помог добиться глубокой вовлеченности персонала в текущую деятельность. Исследование вовлеченности в 2013 году дало следующие результаты: удовлетворенность работой – 84 %; понимание и разделение миссии, целей, ценностей компании – 87 %; психологический климат и отношения в коллективе – 85 %; средний уровень – 77 %. Такое исследование проводится ежегодно, и показатель вовлеченности постоянно улучшается.

Были разработаны восемь учебных курсов в формате компьютерной игры, которые привнесли игровой аспект в повседневную трудовую деятельность.

2.4. Как создать уникальное EVP?

Как создаются эффективные EVP, способные привлечь лучших кандидатов и надолго удержать ценных сотрудников? Как сформировать уникальное ценностное предложение работодателя, подходящее именно вашей компании? Как донести его до целевой аудитории? Компании, проекты которых представлены в данной главе, активно работали над решением этих задач. Уникальное предложение HR-бренда позволило им выделиться на рынке труда, сделать более эффективным подбор персонала, усилить позитивное отношение сотрудников к компании.

Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:

Мне кажется, что вопрос технологии создания ценностных предложений работодателя сегодня не является тайной за семью печатями. Достаточно в одном из популярных поисковиков ввести запрос «EVP – это», и вы без труда найдете практическую инструкцию по разработке такого предложения. Известны основные блоки и их атрибуты, опираясь на которые можно провести диагностику нынешнего положения дел и выработать канву будущего ценностного предложения. Более того, очень внятно обозначены выгоды компаний, управляющих своим EVP, и риски тех, кто не придает данному аспекту управления должного значения или вовсе его игнорирует. Можно познакомиться и с типичными ошибками, ловушками при разработке и внедрении EVP.

Речь идет именно об уникальности ценностного предложения. Я вижу несколько аспектов, влияющих на успешность такого проекта в компании любого масштаба.

• Искренняя заинтересованность лиц, принимающих решения: акционеров, топ-менеджмента.

Когда собственники и высшее руководство искренне заинтересованы в хорошем результате? Правильно, когда они связывают положительный результат проекта с личным результатом. Иными словами, если собственники довольны персональными достижениями, скорее всего, они считают, что их компания и так самая замечательная, то есть люди должны быть счастливы, если их берут сюда на работу. Ни о каком EVP они не станут задумываться, в крайнем случае поддержат на словах. А вот если ситуация, прежде всего экономическая, начинает волновать собственников, они недовольны своими результатами, то постепенно к ним приходит понимание того, что применявшиеся ранее способы управления бизнесом вообще и персоналом в частности недостаточно эффективны. Здесь интерес к новым методам, в том числе к управлению на основе ценностей, будет расти, но и этого недостаточно.

• Тестовые проекты.

Людям, владеющим бизнесом, нужны яркие доказательства, что такое управление им выгодно и приведет к желаемым личным результатам. Чужие примеры не слишком помогают. Экономия на фонде оплаты труда, рост уровня приверженности сотрудников, привлечение лучших кандидатов – все это интересно на примере собственного бизнеса или хотя бы убедительных ситуаций в отрасли. Поэтому я бы рекомендовала разрабатывать уникальные EVP только по инициативе лиц, принимающих решения, и начинать с тестовых проектов – в рамках одного направления, департамента, функциональной единицы, чтобы можно было точечно замерить результат до и после.

• Осознание истинных ценностей компании.

Мне кажется, тема EVP и – более широко – HR-бренда зачастую именно потому не отличается уникальностью, что происходит замещение понятий: то, как мы хотели бы себя осознавать, и есть реальность. Проще говоря, желаемое выдается за действительное, поэтому EVP не является уникальным и не работает. То есть, прежде чем разрабатывать желаемый образ, хорошо бы понять, что сегодня происходит с ценностным предложением, что на самом деле видит компания в понятиях «организация», «люди», «работа», «вознаграждение», «возможности», «условия труда». При ближайшем рассмотрении станет ясно, какие ценности сегодня реально приживаются.

При этом стоит учитывать несколько уровней диагностики, применяя интегральный подход Кена Уилбера:

• внутренний личностный уровень – убеждения лидеров, мотивация сотрудников;

• внутренний коллективный уровень – традиции, неписаные правила, табу;

• внешний личностный уровень – поведение, знания, навыки, проявляемые способности;

• внешний коллективный уровень – прописанные инструкции, процедуры, системы и процессы.

Из выявленных ценностей лучше оставить в предложении для сотрудников те, которые помогают организации расти. Те, что ей мешают, следует заменить на более эффективные, способствующие развитию и достижению стратегических целей. Здесь я бы очень рекомендовала работу учеников профессора К. Грейвза «Спиральная динамика» – она поможет провести диагностику ведущих ценностных мемов организации (подобие ДНК человека) и увидеть ценности, способствующие ее дальнейшему росту.

Анна Московченко, консультант по подбору персонала, рекрутинговая компания AVICONN:

Структура EVP включает шесть основных блоков:

1) компания;

2) люди;

3) работа;

4) вознаграждение;

5) условия труда;

6) возможности.

Это то, от чего нужно отталкиваться, продавая компанию соискателю.

Все чаще на рынке труда возникают ситуации, когда успешный кандидат замотивирован не только на материальное вознаграждение. При прочих равных условиях он выберет работу в организации, где предусмотрены бенефиты, отличные от финансовой мотивации, например:

• возможность повышения квалификации и карьерного роста;

• наличие плавающего графика;

• уникальная система поощрений (поездки за границу, подарки к праздникам, компенсация фитнес-программ).

Вернуться к просмотру книги Перейти к Оглавлению Перейти к Примечанию