Все о… Business is digital Now! Лови момент! - читать онлайн книгу. Автор: Ирина Эрбланг-Ротару, Эммануэль Фрэсс, Александр Мишлен cтр.№ 24

Процесс диджитализации касается одновременно классических и только зарождающихся видов деятельности. Этот процесс нуждается в digital-экспертизе, помноженной на знание вида деятельности, профессии. Экспертиза будет создаваться поколением Z, людьми, которые обладают новаторским видением и смелыми решениями. На наш субъективный взгляд, для ditigal-эксперта гораздо легче обучиться тонкостям профессии, чем профессионалу научиться быть digital. Причина проста: описать профессию можно более-менее полно с формальной точки зрения, а сфера digital находится в постоянном изменении, поэтому любая попытка описать ее будет изначально провалена. В любом случае, есть и третий вариант – создать бином из профессионала и digital native, чтобы попытаться получить функциональный гибрид из этих двух миров.

Александр Остервальдер (Alexander Osterwalder) и Ив Пиньер (Yves Pigneur), авторы книги “Business Model Generation”, предложили новое понимание создания экономических моделей, представив это в виде канвы ^[42]

Вот 9 кирпичиков экономической модели:

Кирпич № 1. Клиентские сегменты. Разделите своих клиентов на группы по схожим характеристикам. На массовом и нишевом рынке клиентские сегменты получатся очень разными. На сегментированном рынке различные сегменты могут иметь общие характеристики.

Кирпич № 2. Ценность предложения. Что вы предлагаете своему клиенту? В чем заключается ваша добавочная ценность? Что выигрывает клиент от сделки с вами (качество, практичность, персонализацию, стоимость, …)?

Кирпич № 3. Канал дистрибьюции. Какие точки контакта с клиентом вы используете (Интернет, магазины, …)? Как вы строите свою коммуникацию с клиентами?

Кирпич № 4. Отношения с клиентом. Какие существуют рычаги общения с клиентом? Что уже сделано? Что еще предстоит сделать (персонализированная помощь клиенту, self-service, автоматизированные сервисы, совместное создание продукции, …)?

Кирпич № 5. Доходы. Каким образом вы их получаете? Например, благодаря аренде, подписке, рекламе, франшизе… Как вы работаете над определением цены (цена может меняться или остается фиксированной)? Изменение цены происходит в зависимости от клиентских запросов или от особенностей сегмента?

Кирпич № 6. Ключевые ресурсы. Ресурсы могут быть физическими, финансовыми, интеллектуальными, человеческими – всё зависит от предприятия. Ресурсы могут быть собственными или арендованными на определенный срок.

Кирпич № 7. Ключевая деятельность. Что вы предлагаете своим клиентам: продукт (объект, подобно Philips) или сервис (платформа типа eBay)?

Кирпич № 8. Ключевые партнеры. Поговорка «содружество – сила» здесь как нельзя кстати, ведь партнерские отношения могут принести вам реальный доход. На что похожа ваша бизнес-экосистема: кто ваши стратегические партнеры, дистрибьюторы, клиенты, конкуренты? С кем вам следует сотрудничать и в какой форме?

Кирпич № 9. Структура стоимости. Какова модель затрат для вашего вида деятельности? В какой пропорции определяются фиксированные и варьирующиеся затраты? Если вы работаете в сфере люкс, то для вас главным будет не погоня за лучшим предложением цены, как в случае продуктов массового потребления.

Авторы также идентифицировали пять основных экономических моделей:

– Модель, зависящая от типа организации: предприятие, для которого важнее всего отношения с клиентами, возможность предложить инновационный продукт или инфраструктуру. К примеру, частный банк для очень богатых клиентов будет заинтересован сфокусировать свои силы на выстраивании персонализированных отношений с клиентами.

– Длинный шлейф: предприятия, создавшие свою бизнес-модель, продавая огромное количество разнообразных нишевых продуктов в малых количествах. Эта стратегия – противоположность стратегии продажи бестселлеров. Примерами такой модели стали eBay, YouTube, издательства, специализирующиеся на электронных книгах.

– Многофункциональные платформы: они позволяют продавцам и покупателям найти друг друга. Пример: Visa, Google, Financial Times.

– «Бесплатная» экономическая модель: эта гибридная модель смешивает бесплатное и платное по типу “freemium”. Пример: Skype, Open Source.

– «Открытые» экономические модели: предприятия, построившие свою экономическую деятельность на такой модели, создают капитал благодаря общению с внешними партнерами в пределах одной экосистемы. Обмен ценностями происходит на базе реальных продуктов и идей. Примеры: Procter & Gamble, который выиграл в R&D и быстро развил многие инновационные проекты благодаря программе партнерских отношений с небольшими фирмами, что позволило не увеличивать собственный бюджет R&D.

Авторы предлагают шесть различных техник для создания собственной бизнес-модели:

– Поставьте себя на место клиента.

– Станьте креативным.

– Будьте визуалом, думайте картинками.

– Работайте над прототипами.

– Рассказывайте историю (storytelling).

– Создавайте сценарии.

Они также идентифицируют пять этапов для того, чтобы новая бизнес-модель стала операционной:

– Создайте рабочую группу из кандидатов разных профилей.

– Постоянно анализируйте рынок.

– Представляйте новые экономические модели.

– Реализуйте экономическую модель, которая пришлась вам по вкусу.

– Распространяйте вашу экономическую модель.

Какое определение можно дать успешной экономической модели? Сложно дать общий ответ, но можно попытаться охарактеризовать такую модель.

Прежде всего, не стоит забывать об ARPU (Average Revenue Per User, или средний доход за одного клиента). Эта характеристика гораздо важнее биржевых показателей компании.

Другие характеристики успешной экономической модели можно определить следующим образом:

– Контроль расходов.

– Развитие доходов.

– Всегда держать в голове долгосрочную стратегию развития.