Счастливый клевер человечества. Всеобщая история открытий, технологий, конкуренции и богатства - читать онлайн книгу. Автор: Вадим Махов cтр.№ 161

Вторым примером по переходу к адаптивным системам может служить доработка существующих технологических схем путем встраивания новых элементов, разработанных в результате прогрессивного развития смежных областей, таких как запорно-регулирующая арматура автоматизированных систем контроля измерения и управления. Это позволяет вводить дополнительные контуры регулирования (управления и контроля), доводя систему до нового уровня адаптации и эволюции.

Образчиком согласованности в развитии адаптивных структур может служить система удаленного мониторинга работы оборудования ПАО «Криогенмаш», которая позволяет по просьбе заказчика отслеживать параметры воздухоразделительных установок. Благодаря ей срок службы (жизненный цикл) этих установок удалось увеличить с 20 до 30 лет и более. Увеличенный срок эксплуатации означает согласование со средними сроками жизни основного оборудования в цехах заказчиков – предприятиях металлургии и нефтегазопереработки. Вот так, малозатратные, казалось бы, решения создают дополнительную ценность (проще планировать целиком модернизацию оборудования в будущем и можно продлить срок службы оборудования на 10 лет) для клиентов «Криогенмаша».

Что же необходимо сегодня для полномасштабной реализации модели эволюционного бизнеса в России?

Креативность. Необходимо поощрять инициативность, давать шанс сотрудникам на неудачу и дисциплинированно анализировать ситуацию на рынке, даже в том случае, если она кажется вполне стабильной. Проделанная аналитическая работа должна заканчиваться появлением новых задач по выработке механизмов быстрого реагирования на перемены в окружении компании.

Информационный менеджмент. Увеличивать разнообразие источников информации для анализа и прогнозирования ситуации на рынке.

Внедрение механизмов непрерывного тестирования и получения обратной связи на всем жизненном цикле выпускаемой продукции.

Гибкость в распределении ресурсов. Частично этого можно достичь, прибегая к аутсорсингу. Решения о перераспределении ресурсов должны приниматься регулярно.

Непрерывное совершенствование собственной модели развития. Модель развития должна изменяться в зависимости от обстановки и темпов развития рынка.

Постоянный мониторинг рынка поставщиков, на котором работает компания, и смежных рынков с целью использования новых технологий в своих продуктах, будь то новые материалы или ИТ-системы.

Можно смело утверждать, что создание внутренних эволюционных механизмов развития станет важной составляющей деятельности большинства наших компаний в самом ближайшем будущем.

Как России сократить разрыв в конкурентоспособности с развитыми странами? Короткий ответ – больше импортировать. Но импортировать не продукты, а инновационные процессы, бизнес-схемы и идеи, лежащие в их основе. «Горизонт 2020» – так называлась европейская программа, в рамках которой должно было осуществляться финансирование инновационных проектов на всей территории ЕС. Согласно этой программе каждая европейская страна должна была выделять на развитие науки и инновации 3 % своего ВВП ^[623]. Это больше, чем их оборонные бюджеты (1–2 %). Европейцы, за исключением Германии и еще нескольких стран, дружно провалили эту программу. Возможно, поэтому экономика еврозоны и стагнирует который год подряд.

Утвержденная в 2012 г. стратегия инновационного развития России до 2020 г. собственно это и предусматривала. Согласно ей, доля инновационной продукции в промышленном производстве с нынешних примерно 5 % должна вырасти до 25–30 %, а увеличение вклада научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ – до 2,5–3 % ВВП. Проблема в том, что пока 70 % расходов на инновации финансирует государство (которое, как верно отмечал Рейган, не решает проблему, а финансирует ее) и лишь остальное – бизнес. Получается, что инновации реализуются ради развития самой идеи инноваций. Должно быть наоборот, и возможности для этого есть.

Для реализации стратегии правительство РФ действует обычным и понятным ему путем – поручает крупнейшим компаниям нефтегазового сектора и госкомпаниям (как локомотивам спроса на инновации) подготовить свои инновационные программы ^[624]. Но до недавнего времени крупнейшие российские компании не были заинтересованы во внедрении инноваций. Они фокусировались на сокращении издержек при закупках и были крайне консервативны в своем подходе к выбору поставщиков услуг. Инновационные предложения нашими крупнейшими компаниями вообще рассматриваются редко, хотя большинство из них имеют в своем составе подразделения, которые должны заниматься всеми элементами, входящими в схему счастливого клевера, – поиском, оценкой и внедрением инновационных продуктов.

Но поскольку ни в бизнес-среде, ни среди чиновников нет четкого понимания, что считать инновацией, то инновацией становится все, что угодно. Так, крупные корпорации утверждают, что вовсю «занимаются инновациями», а компании-инноваторы удивляются, почему не могут попасть к ним в поставщики. Дело осложняет тот факт, что подавляющее количество патентов в России по сей день выдается на стадии научно-исследовательских работ, а крупные компании стремятся покупать инновации не в виде изобретений (патентов), а в виде технологий и решений (с уже ясной коммерческой составляющей). Следовательно, до недавних пор они просто игнорировали инновационные компании российского рынка, поскольку покупать что-то на этой стадии – слишком большой риск. Ведь в нефтегазовой, металлургической или железнодорожной отрасли проекты дорогие, долгосрочные, а цена ошибки очень велика.

Нефтяники, металлурги или железнодорожники предпочитали получать уже готовые технологии от западных сервисных компаний, таких как Halliburton, Schlumberger, SMS, Siemens, которые можно сразу же использовать на скважинах, прокатных станах или железнодорожных стрелках. В России реализацией изобретений, как правило, занимаются сами изобретатели – через свои небольшие компании-стартапы, НИИ или даже напрямую через вузы. Проблема состоит в том, что зачастую они предлагают решение, которое работает пока только в лаборатории. Их продукт кажется корпоративным покупателям полуфабрикатом: нет ни описания, ни опыта внедрения. В таких условиях молодым стартапам бессмысленно пытаться работать напрямую с нефтяниками, железнодорожниками или металлургами, им необходим институт коммерциализации новой технологии.

Нужны компании, которые из замечательных изобретений и гениальных идей сделают продукт, понятный клиенту. Такие профессионалы должны правильно «упаковать» изобретение, защитить свои права, провести сделки по лицензированию интеллектуальной собственности и ее продаже. Но пока такого рынка – компаний, находящих и технологии, и решения, – в России практически нет, хотя потребность очень высокая. Высокопрофессиональный технологический брокеридж требует компетенций и опыта работы на мировых рынках. Крупным покупателям не нужна компания, которая делает только одну часть из многозвенной технологической цепочки. Им нужно решение под ключ, да еще с внедрением и поддержкой (уже собранная бизнес-схема). Существующий малый и даже средний инновационный российский бизнес пока не может поддерживать такую инфраструктуру. В свое время, кажется, деловая газета «Ведомости» провела опрос 21 крупной компании из пяти ведущих российских отраслей, активно использующих услуги зарубежных технологических брокеров. Никто из респондентов не смог назвать хотя бы одну достойную российскую компанию из этой сферы.