Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров | Кэтрин Кэтлин, Джейна Мэтьюз | страница 7 | LoveRead.ec

Чтобы успешно перейти от роли исполнителя и принимающего решения на этапе стартапа к роли делегирующего и определяющего направление на этапе начального роста, нужно избавиться от трех привычек начинающих предпринимателей: необдуманных действий, нежелания создавать структуру и нежелания разрабатывать процессы.

Необдуманные действия. Эта привычка проявляется в том, что вы работаете без плана и хватаетесь за все новые возможности, которые видите. Если ваши люди вам не верят, вы не можете быть лидером; а они вам не поверят, если считают вас слишком импульсивным. Вы не сможете поддерживать рост, ваши люди перестанут понимать, что от них требуется, и не захотят менять приоритеты каждый день. Это приведет к задержкам и опасному распылению усилий.

«Вначале я был сам себе компанией. У нас было всего трое сотрудников, и я занимался всем, включая бухгалтерию, и принимал все решения, вплоть до того, кто нам доставит кофе. Но нужно постепенно отказываться от этого, если вы хотите когда-нибудь достичь следующего этапа. Надо сосредоточиться на главном: доступе к денежным средствам, людях, настойчивости, и самое главное – на планировании. Вы задаете видение и составляете план. Это – работа лидера».

Нежелание создавать структуру. Некоторые предприниматели не хотят структурировать организацию, боясь, что это ограничит творческий подход; но на самом деле создание организационной структуры с четко очерченными ролями и обязанностями помогает проявлению творческих способностей, а не подавляет их. План и структура способны вас освободить, а не связать. Когда сотрудники знают, на чем нужно сосредоточиться, и должны найти творческие подходы к осуществлению плана, они предложат много новых идей и решений.

«Я мысленно разделяю свой бизнес на две части: экономический „двигатель“ и организация. Мы именно так ориентируем свое планирование. Предпринимателям свойственно делать одну ошибку: думать только об экономическом „двигателе“, забывая об организации, отодвигая на второй план вопросы инфраструктуры, персонала и менеджмента. Но успех экономического „двигателя“, его энергия и мощь – прямое следствие ваших усилий по созданию структуры».

Нежелание разрабатывать процессы. Очень часто предприниматели считают, что разработка формализованных процессов и стандартных рабочих процедур ослабит дух новаторства и гибкость, без которых невозможны конкурентное преимущество и способность к росту. Они боятся, что эти процессы превратят компанию в закоснелый бюрократический аппарат и волокита будет связывать людям руки. Но на самом деле происходит обратное. Мало кому нравится тратить время на «изобретение велосипеда», а тем более топтаться на месте. Стандартные рабочие процессы и процедуры дают сотрудникам общий набор реакций на повторяющиеся ситуации и позволяют им приберечь энергию и творческие способности для новых задач.

«Многие предприниматели, как и я, когда-то начинали в крупных бюрократизированных корпорациях, и мы боимся создать у себя такую же обстановку. Но нужно понимать, что между планированием и созданием бюрократической системы есть разница. Сначала я думал, что все это понимают, но через некоторое время понял, что нет. Нам очень нужно было научиться планировать. Польза от совместной постановки целей еще и в том, что руководящая команда приобретает чувство ответственности за финансовые показатели. Я все еще работаю над этим. Больше всего мне помогло то, что я рассказал менеджерам о потоке денежных средств и максимальном устойчивом росте. Теперь они знают, что рост контролируется рядом переменных и что они должны всегда быть сбалансированы. Мы поняли, как важно регулярно собираться, чтобы и дальше сосредоточиваться на нужных направлениях и оставаться в курсе дел. Мы проводим еженедельную „встречу по результатам“ с менеджерами и консультативным советом, состоящим из наших сотрудников, и в конце даем оценку ее ходу. Мы оцениваем (по шкале от 1 до 5) три области: достигнутые результаты; эффективность хода встречи; удовлетворение людей их вкладом в работу. Примерно первые 12 минут мы говорим о финансовых показателях, а остальное время посвящаем работе над заранее определенными пунктами повестки дня».

* * *

«Когда наша компания была меньше, я принимал все решения на бегу и при этом допускал много ошибок. А сейчас я убежден, что нужно ставить цели. На встречах со своими сотрудниками я говорю:

«Давайте сначала разберемся, чего хотите вы, потом – чего хочу я, и составим план – набор целей, которых мы попытаемся достичь в наступающем году». Мы оформляем этот план в письменном виде. Это придает нам чувство уверенности, и я считаю, что мы вряд ли так выросли бы без этих планов».

Планы помогают смоделировать желаемое для вас будущее, указывая всем нужное направление. Вам достаточно такой структуры, которая помогает людям понять их обязанности, определять и решать нужные проблемы. Расстановка приоритетов с помощью планирования гораздо лучше помогает сотрудникам осознать и принять нужные задачи, чем стиль «сиюминутной идеи» или «стратегии-однодневки», который часто присущ предпринимателям. Изменения в планах возможны и иногда даже необходимы, но их нужно тщательно продумывать как реальные возможности, которые соответствуют главной потребности рынка, видению будущего компании и ее целям.

«В конечном итоге я несу ответственность не только за план, но и за решения, которые иногда приходится принимать для его изменения. Как говорится, „жизнь – это то, что с вами происходит, пока вы строите планы“. Но хотя планы и меняются, мы никогда не смогли бы принимать решения, если бы вообще не составляли их».

Если вы сознательно не избавитесь от этих характерных для начинающих предпринимателей привычек: необдуманных действий, нежелания создавать структуру и нежелания разрабатывать процессы, – то в вашем стиле работы и дальше будут преобладать реакции, а не инициатива. А что еще хуже, вы можете привести компанию к краху. Без четкого письменного плана люди перестают понимать, каково основное направление работы. Они уделяют основное внимание тому, что кажется самым срочным, – а это не всегда самое важное. Они жалуются на избыток приоритетов, который сбивает их с толку, и говорят, что у них нет времени на рассмотрение новых идей или возможностей. Они начинают выбиваться из сил и задаваться вопросами: «А куда вообще идет компания?» и «А мне не все равно?» Если вы не сообщите и не разъясните свое видение, миссию и планы и не разработаете процессы, которые позволят сотрудникам участвовать в принятии решений, ваши решения будут казаться им необоснованными и импровизированными. Результатом станет распыление усилий, потери времени и денег и упадок всей компании.

Если люди чувствуют, что они не в силах повлиять на происходящее, и работают без какой-либо значимой цели, они будут недовольны вами как лидером и в итоге уйдут. Клиенты тоже могут пострадать: их ожидания не оправдываются полностью, и они задумываются, не работают ли они с нестабильной и неопытной компанией.

«Настойчивость и постоянство играют решающую роль, а для постоянства главное – четкие цели и планы. Иначе вы собьете с толку и своих людей, и клиентов. Нельзя просто заявить: в этом месяце мы должны сосредоточить основные усилия на том-то и том-то. Нужно быть последовательным, чтобы люди точно знали, как вы будете реагировать на определенные ситуации».

Вернуться к просмотру книги Перейти к Оглавлению Перейти к Примечанию

Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров - читать онлайн книгу. Автор: Кэтрин Кэтлин, Джейна Мэтьюз cтр.№ 7

Онлайн книга - Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров | Автор книги - Кэтрин Кэтлин , Джейна Мэтьюз