Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров | Кэтрин Кэтлин, Джейна Мэтьюз | страница 27 | LoveRead.ec

Это будет нелегко. Когда вы начинаете делить лидерские обязанности с командой, возникают сложные задачи. Вот некоторые из них.

Учите команду играть несколько ролей

Начиная доверять команде лидерские роли, вы можете сомневаться, разумно ли поручать им столько сразу. Вы хотите, чтобы менеджеры определяли ценности для укрепления культуры, хорошо выполняли свои функциональные обязанности и дополнительно работали с вами над новыми стратегиями для будущего компании. Они скажут вам, что не справятся со всеми этими задачами. Вы должны выслушать их опасения, но четко сообщить: вы ожидаете от них выполнения всех этих задач, и они должны этому научиться, организовав работу в своих функциональных направлениях таким образом, чтобы заниматься и основной деятельностью, и стратегическими аспектами. Не позволяйте участникам команды тормозить рост, а задействуйте их в творческом решении проблем, чтобы снять их опасения и одновременно помочь им достичь целей компании. Научите их правильному делегированию и воспитывать будущих лидеров среди своих подчиненных.

«Мы проводим общие собрания персонала примерно раз в месяц. Материал для них готовится заранее, а формат встреч – по типу открытого „городского собрания“. Мы просим сотрудников, выступающих в роли „Фомы неверующего“, задавать трудные вопросы, от которых я иногда бледнею. Но это идет нам на пользу. Также хорошо, когда на этих встречах руководящая команда обсуждает тему, которая может и не относиться к функциональным обязанностям ее участников. Если она относится к их участку работы, я прошу их объяснить, зачем обсуждать ее на общем собрании персонала и почему они именно так работают над этим вопросом, и даю им возможность проявить свои лидерские способности».

* * *

«Сколько бы мы ни обсуждали цели, рассматривали их с персоналом, проводили телефонные конференции, общие и личные встречи, этого недостаточно. Нужно работать над ними все время.

И СЕО не справится с этим в одиночку. Ему нужна помощь команды высших руководителей, которые будут распространять, объяснять и осмысленно поддерживать разработанное видение. Хочу подчеркнуть, что они не могут просто повторять сформулированное видение, а то люди не отнесутся к нему серьезно. Руководители должны понимать, принимать и активно пропагандировать миссию и видение в компании».

Постоянно укрепляйте свою команду менеджеров Это еще одна задача, которая встанет перед вами в этот период. Вы как СЕО должны четко формулировать свои ожидания и проявлять творческий подход, чтобы команда менеджеров работала согласованно. Тем не менее иногда вам придется принимать неприятное решение, если кто-то в команде не способен на стратегическое лидерство. В период постоянного роста вы должны все время оценивать участников высшей руководящей команды, чтобы убедиться: они смогут управлять основной деятельностью и разделять ваши обязанности стратегического лидера. В то же время убедитесь, что у менеджеров среднего уровня есть и способности, и полномочия для того, чтобы помогать в управлении основной деятельностью компании. Прекрасный способ задействовать их и дать им ответственность – составить межфункциональные команды для планирования и решения проблем, критичных для компании.

«Важно сообщать финансовые результаты. Мы начали говорить о них только тогда, когда компания выросла до 100 человек, а до того скрывали эти данные, о чем я сейчас жалею. Хорошо, когда люди рано приобщаются к финансовым результатам. Не обязательно показывать им балансовый отчет, но очень полезно познакомить их с отчетом о прибылях и убытках, а какие-то актуальные меры – например, программа участия в прибылях – заинтересуют их в финансовых результатах компании. А это очень важно. Ведь вы получите огромную пользу, когда люди поймут: их обязанность – повышать успешность компании, и от этого они сами получат прямую выгоду. Им нужно знать, как идут дела».

6. Проводите постоянные преобразования

Это непросто, так как приходится ставить под вопрос текущие методы достижения успеха и отучать компанию от приемов, которые так хорошо срабатывали на этапе быстрого роста. Вы должны предвидеть необходимость изменений и сопутствующей им реорганизации, уловить сигналы о том, что пора переходить на новый уровень, а затем настаивать на изменениях, даже если другие еще не осознали эту необходимость. Не думайте, что хватит лишь реорганизации. Для преобразований нужно заново определить ориентацию на рынок, миссию, видение, стратегию, культуру и организационную структуру. Никогда не останавливайтесь на достигнутом.

В этот период вам нужно создать совершенно новое видение и новые способы его воплощения. С учетом данных, полученных от подчиненных и вне компании, вся ваша команда должна создавать и уточнять картину новых возможностей, определять, что нуждается в изменениях, и четко формулировать план преобразования и роста, который будет обязателен для всех сотрудников.

«Мне пришлось много убеждать. Так как компания раньше была успешной, превратившись из маленького стартапа в организацию стоимостью более $20 млн., многие люди считали изменения ненужными. Труднее всего было убедить их, что нынешний успех и идеи, которые к нему привели, уже неактуальны. Поэтому я потратил много времени на личные разговоры с сотрудниками, тщательно обдумывая аргументы, показывая финансовые данные, демонстрируя наши ограничения и убеждая, что нельзя дальше так вести дела. Я пытался нарисовать картину нового светлого будущего, но с переменным успехом. Было много сопротивления и скепсиса, ушли некоторые клиенты; мы также теряли сотрудников. Это единственное, о чем я сожалею. Но мы знали, что будет неразбериха и повышенная текучесть персонала, и были готовы заплатить эту цену, чтобы добиться дальнейшего роста компании».

Постоянные преобразования ставят перед вами четкие задачи.

Поймите, что для нового роста нужны изменения IPO, поглощение другой компании или масштабное стратегическое партнерство – это все стратегии роста, но каждая из них может привести к огромным непредвиденным проблемам.

Трудно предсказать, какое воздействие окажут эти события. Но часто из-за них возникают серьезные препятствия, так как предприниматели склонны недооценивать принципиальную необходимость нового плана. Они заявляют сотрудникам и клиентам: «Больших изменений не будет». Не осознав, насколько значительными должны быть изменения, вы заставите компанию работать в реагирующем кризисном режиме вместо инициативного планирования преобразований. Тщательно продумайте изменения, рассмотрите их последствия, определите новые способы достижения успеха компании и составьте конкретный план действий.

«После годичных усилий мы разработали условия партнерства с IBM. Это была прекрасная стратегическая сделка, которая полностью соответствовала нашим желаниям. Но, честно говоря, мы не ожидали, насколько масштабные изменения потребуются в связи с ней, и на переходный период нам понадобилось целых полгода. Мы определяли и пытались решать проблемы уже в процессе развития этих новых отношений. Случись это сегодня, весь переходный период занял бы у нас дней шесть. Я не шучу. Сейчас я сказал бы своей команде: „Мы только что заключили соглашение о стратегическом партнерстве, и нам предстоят изменения. Давайте подумаем, в чем они будут заключаться, и приготовимся к ним заранее“.

Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров - читать онлайн книгу. Автор: Кэтрин Кэтлин, Джейна Мэтьюз cтр.№ 27

Онлайн книга - Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров | Автор книги - Кэтрин Кэтлин , Джейна Мэтьюз