Однозадачность. Успевайте больше, фокусируясь только на одном деле - читать онлайн книгу. Автор: Девора Зак cтр.№ 17

Через несколько месяцев после «инцидента с Лиз» я проводила семинар в другой организации. И снова, как и тогда, руководитель Рикардо опоздал. Но он позвонил заранее и объяснил причину, которая была связана со срочной производственной ситуацией. Рикардо прибыл через 20 минут после начала семинара, извинился перед всеми и с ходу включился в работу. Он все время сохранял интерес к мероприятию, хотя и связывался с офисом несколько раз.

В ходе семинара Рикардо честно рассказал о своих проблемах, например склонности к утрате хладнокровия в ходе долгих совещаний. Он заявил, что работает над этим недостатком, понимая, что тот мешает совершенствованию его организаторских навыков. В большинстве случаев люди не ждут от вас совершенства. Они ценят честный и открытый диалог. Когда позже мы занялись оценками семинара, то одним из лучших его моментов многие называли активное участие в нем Рикардо и его открытость. Программа, проведенная нами в той организации, где раньше часто возникали серьезные трения между высшими руководителями и менеджерами среднего звена, возродила надежды ее руководства.

Руководители, придерживающиеся принципов однозадачности, обычно демонстрируют приверженность своей работе и команде. Практика же многозадачности независимо от того, чем она объясняется, наоборот, зачастую приводит к высокомерию, неуважению к людям, дезорганизации и утрате членами коллектива интереса к делу.

Один из моих клиентов, Сэмюел, как-то вспоминал свою встречу с Генри Киссинджером, которая произошла 30 годами раньше. Тогда Киссинджер прилетел в город, где жил Сэмюел, чтобы выступить на конференции. По пути потерялся багаж, а ему требовалась свежая рубашка. Сэм, тогда еще молодой человек, был волонтером на том мероприятии. Он побежал в магазин за рубашкой для Киссинджера. Сам он так описывал тот случай.

Во время той памятной встречи с Киссинджером мой клиент не был облечен ни властью, ни влиянием. Однако в момент их короткого знакомства Киссинджер сосредоточил на нем все свое внимание. Сэм помнит то чувство благодарности и уважения так ясно, как будто это произошло только вчера.

В этом эпизоде Генри Киссинджер явил собой прекрасный пример того, как даже исключительно занятой человек может уделить все свое внимание находящемуся рядом с ним.

Слушать – значит не только воспринимать слова. Нужно демонстрировать уважение к собеседнику и устанавливать с ним контакт. Умение слушать других требует подлинной заинтересованности и искренних усилий.

Когда я провожу исследования людей с помощью «круговой методики 360°», которая предполагает получение комментариев множества окружающих, меня всегда шокирует то, что в большинстве случаев респонденты считают руководителей своей организации недостойными доверия. Это не значит, что люди проявляют к ним неуважение. Обычно такие лидеры не ставят в число приоритетов потребности подчиненных.

Неумение уделять все свое внимание другим людям очень тесно связано с практикой многозадачности. А ведь сосредоточение искреннего внимания на другом человеке даже на несколько минут гораздо более продуктивно, чем часовая программа «психологического тренинга», когда в процессе вы одновременно делаете сразу несколько дел.

Недавно у меня состоялся такой разговор с моим клиентом о его руководителе:

– Он уважает меня.

– Откуда вы это знаете?

– Он слушает меня. И он знает, что я благодарен ему за это.

Когда я хочу продемонстрировать участникам своих семинаров, как важно внимательно слушать их содержание, то обычно выбираю двух незадачливых молодых людей, не отличающихся особым усердием на занятиях, и предлагаю им разыграть сценку из двух частей. В первой части я играю роль самоуверенного менеджера, убежденного в своей важности. Пока «подчиненный» рассказывает мне о своих проблемах, я занимаюсь одновременно несколькими делами: переставляю что-то на столе, отвечаю на срочное сообщение, готовлю материалы для презентации и рассеянно реагирую на слова собеседника. Когда «разговор» (в широком смысле) близится к завершению, я заверяю подчиненного, что он может заходить ко мне в любую минуту. Выходя из своей роли (сама-то я стараюсь всегда внимательно слушать людей), я задаю участнику, игравшему роль моего «подчиненного», два вопроса.

1. Вы чувствовали, что вас внимательно слушают?

2. Придете ли вы ко мне еще, чтобы поговорить о своих проблемах?

Почти всегда я получаю два ответа «нет».

А теперь внимание! Мне удается убедить обиженного участника «переиграть» сцену. Он снова как будто входит в мой кабинет со своей воображаемой проблемой. На этот раз я приготовилась внимательно его выслушать, приглашая его даже придвинуть свой стул поближе к моему столу. Я устанавливаю с ним зрительный контакт, обдумываю и «возвращаю» в своих комментариях то, что он говорит мне, и демонстрирую полное внимание к его словам.

Другая особенность второго эпизода такова: в самом начале разговора я предупреждаю собеседника, что могу уделить ему только пять минут, поскольку должна готовиться к встрече с важным клиентом. Я не решаю проблем собеседника. Напротив, спрашиваю его, что он сам предпринял для этого и какие необходимые шаги в этом направлении наметил.

По завершении второй сцены я спрашиваю у аудитории, какой из разговоров оказался длиннее. Независимо от темы (а она всегда определяется моим собеседником) второй разговор всегда короче первого.

В ходе обсуждения эксперимента я спрашиваю у своего собеседника, почувствовал ли он отторжение, когда в самом начале беседы я сказала ему, что у меня всего пять свободных минут. Ни один из участников никогда не ответил на этот вопрос утвердительно. Люди не обижаются, если мы не «сюсюкаем» с ними, а четко и правдиво обрисовываем ситуацию. Не прерываемое ничем внимание в течение пяти минут почти всегда лучше сидения в чьем-то кабинете в течение 45 минут при том, что хозяин кабинета будет еще отвлекаться на посторонние задачи.

Главной причиной того, что люди не выслушивают вас внимательно, они сами называют нехватку времени.