Скорость доверия. То, что меняет все - читать онлайн книгу. Автор: Ребекка Р. Меррилл, Стивен Кови младший cтр.№ 87

Следовательно, задача не в том, чтобы избежать риска. Во-первых, это невозможно, а во-вторых, вы и не захотите, ведь риск — неотъемлемая часть жизни. Задача заключается в мудром управлении рисками, в умении распространять доверие таким образом, чтобы избегать налогов низкого доверия и постоянно создавать самые большие дивиденды высокого доверия.

Освоение науки Разумного Доверия является функцией двух аргументов — расположенности к доверию и анализа, схематически представленных в матрице Разумного Доверия.

Расположенность к Доверию идет от сердца. Это склонность, тенденция, предрасположенность человека думать, что люди достойны доверия, и желание свободно распространять на них свое доверие. Насколько вы к этому склонны, зависит от ваших личностных особенностей, от того, насколько вам доверяли (или не доверяли) в жизни важные для вас люди, или от вашего собственного (хорошего или плохого) опыта доверия другим людям, или, что наиболее вероятно, от комбинации этих факторов.

Анализ идет преимущественно от головы. Это способность анализировать, оценивать, теоретизировать, рассматривать последствия и варианты и приходить к логическим решениям и выводам. И в данном случае «сила анализа» тоже определяется разными факторами или их комбинацией, включая ваши природные способности, ваше образование, ваш способ мышления, ваш стиль, ваш жизненный опыт.

У меня с сыновьями Кристианом и Бритеном однажды состоялся разговор, в котором явно присутствовали оба эти фактора. Я взял их на рыбалку. Мы прекрасно провели время и после этого отправились перекусить. Бритен (ему было пять лет и он был очень расположен доверять) бурно благодарил меня и сказал: «Папа, спасибо тебе. Спасибо ОГРОМНОЕ! Ты — лучший папа ВО ВСЕМ МИРЕ!» Кристиан (который к своим девяти годам уже был более склонен к анализу), сказал: «Бритен, ты не можешь говорить, что он лучший папа в мире. Ты не можешь этого знать. Есть много других хороших пап». Потом, неожиданно сообразив, что мог нечаянно обидеть меня, добавил: «Я могу поспорить, что он… на девятом месте среди лучших в мире пап!»

Имея в виду два этих фактора — расположенность к доверию и анализ, — как бы вы оценили себя по каждому из них? Склонны ли вы с легкостью доверять людям, или вы подозрительны и закрыты? Склонны ли вы анализировать, теоретизировать и размышлять — или уделяете проблеме поверхностное внимание и идете дальше?

В какой степени, по вашему мнению, ваши нынешние склонности усиливают или ослабляют вашу способность распространять «разумное доверие»? Взгляните на матрицу. Возможно, вы будете удивлены!

Зона 1 (высокий уровень Расположенности к Доверию, низкий уровень Анализа) — это Слепое Доверие или легковерие. Это подход Полианны ^[19], радостно доверяющей каждому. Здесь мы находим простофиль — людей, которые гарантированно становятся жертвами разного рода мошенников, действующих посредством Интернета, маркетинга, инвестиционных схем и т. д.

Зона 2 (высокий уровень Расположенности к Доверию, высокий уровень Анализа) — это Разумное Доверие, зона здравого смысла. Здесь вы сочетаете расположенность к доверию с анализом, чтобы с умом управлять риском. Именно здесь вы обнаруживаете трезвое суждение о бизнесе и о людях, с использованием, в том числе, развитых интуиции и инстинкта. Если вы расположены не доверять, инстинкт и интуиция играют непропорциональную роль, убеждая вас не распространять доверия на других. А в отсутствие анализа одинокую расположенность к доверию можно ошибочно принять за инстинкт и интуицию. Таким образом, именно сочетание высокого уровни анализа с высоким уровнем расположенности к доверию порождает синергию, которая возводит инстинкт и интуицию на трон здравого смысла.

Разумное Доверие не означает, что вы распространяете доверие на всех. Исходя из обстоятельств, ваш здравый смысл может решить не распространять доверия или распространять ограниченное доверие — как это сделал бывший председатель по отношению к бывшему президенту в истории, которую и рассказал вам раньше.

Зона 3 (низкий уровень Расположенности к Доверию низкий уровень Анализа) — это зона «Отсутствия Доверия» или нерешительности. Здесь люди склонны не доверять никому. Поскольку их уровень анализа низок, они не доверяют даже себе. Эта зона характеризуется нерешительностью, незащищенностью, оборонительной позицией, опасениями, пассивностью.

Зона 4 (низкий уровень Расположенности к Доверию, высокий уровень Анализа) — это Недоверие или подозрительность. Здесь можно видеть людей, которые распространяют доверие чрезвычайно осторожно, или не распространяют его вообще. Некоторые из них настолько подозрительны, что не доверяют никому кроме самих себя. Люди в этой зоне склонны полагаться почти исключительно на анализ (обычно свой собственный) во всех оценках, при принятии решений и при исполнении.

А теперь — то, что может вас удивить. Как вы думаете, в какой зоне находятся самые большие риски?

Очевидно, что колоссальный риск присутствует в Зоне 1 (Легковерие). Если вы безоговорочно доверяете всем, рано или поздно вы обожжетесь.

Зона 3 (Нерешительность) — явный путь в никуда. При слабом анализе и низком уровне расположенности к доверию ничего хорошего ждать не приходится. Это низкие результаты при высоких рисках.

Самый большой сюрприз для многих людей заключен в Зоне 4 (Подозрительность). Многие склонны думать, что это зона наименьшего риска. Здесь вы все анализируете и тщательно просчитываете. Вы подозрительны и осторожны, поэтому не распространяете своего доверия на других с готовностью, Вы скрытны, вы стараетесь все держать под своим непосредственным контролем.

Хотя эта зона может казаться наименее рискованной, на самом деле она самая опасная из всех. Когда вы очень подозрительны, вы стремитесь все проверять, бесконечно все анализировать — а это выливается в снижение скорости и рост затрат. Вдобавок вы упускаете возможности. Вы ограничиваете сотрудничество и синергию. Единственный доступный вам анализ — ваш собственный, а он — верите вы в это или нет — может быть неполным и односторонним, а вы даже не будете этого знать, поскольку сами отрезали себя от идей, мыслей, взглядов и мудрости других людей.

В конечном счете такие микроменеджеры, доверяющие только себе, поведут компанию лишь настолько далеко, насколько способны повести они сами. Они не могут использовать эффект рычага, увеличивающий их силу. Вдобавок они оказывают деморализующее влияние на тех, кто с ними работает, и рискуют потерять лучших и самых талантливых сотрудников, которые не захотят работать в атмосфере чрезмерных ограничений и контроля.

Я знал одного владельца компании, который настолько подозревал своих работников в том, что они его обворовывают, что буквально учинял им ежедневные допросы. Он даже делал выборочные «досмотры», когда сотрудники покидали офис. Он был убежден, что все норовят его обокрасть. На самом деле это было не так, но его действия привели к тому, что самые талантливые люди не выдержали и ушли, не желая работать в такой атмосфере подозрения и на такого подозревающего их в воровстве босса.