Скорость доверия. То, что меняет все - читать онлайн книгу. Автор: Ребекка Р. Меррилл, Стивен Кови младший cтр.№ 68

Если вы находитесь в левой части колоколообразной кривой — вы не берете на себя достаточных обязательств или не слишком твердо следуете им. В таком случае вам стоит сфокусироваться на развитии Цельности, на укреплении Намерений, связанных с обеспечением взаимной выгоды, на развитии Способности постоянно практиковать это поведение и превратить его в навык, или нужно лучше разобраться с тем, какие Результаты способствуют построению доверия.

Если вы находитесь на правой стороне — возможно, вы берете на себя слишком много обязательств, или стараетесь сдержать обещания любой ценой, даже если ситуация меняется и это перестает иметь смысл. Тогда, возможно, вам следует сосредоточиться на формировании способности к принятию более взвешенных решений и вынесению здравых суждений, основанной на развитии 4 Основ Доверия. Возможно, вы захотите обратить особое внимание на Цельность и рассмотреть Результаты принятия на себя обязательств, которые вы не можете или не считает нужным выполнять.

Осваивая поведение «Выполнять обязательства», возможно, вы захотите воспользоваться следующими рекомендациями.

• Устанавливая новые отношения, в которых вы хотите быстро построить доверие, следуйте такой процедуре: найдите ценный для вашего партнера повод взять на себя обязательство и выполнить его… и сделайте это снова… и снова… и снова. Повторяя этот цикл — «Принять обязательство — Выполнить — Повторить», вы увидите, насколько быстро растет Счет Доверия.

• В следующий раз, принимая на себя обязательства перед кем-то на работе, убедитесь в том, что они реалистичны. Даже если вам придется разочаровать кого-то, гораздо лучше сделать это сразу же, чем пообещать слишком много и не выполнить. Обеспечьте доведение до конца того, что вы обещали сделать. Если вы не укладываетесь в сроки, попытайтесь прийти к новой договоренности как можно раньше; не позволяйте себе просто проигнорировать это и опоздать.

• Следите за вашей речью дома. Надо отдавать себе отчет: когда вы говорите, что сделаете что-то, члены вашей семьи воспринимают это как обязательство. Относитесь к своим обещаниям сделать что-то серьезно и следуйте им. Не забывайте, что доверие, которое вы строите дома, — это самое главное доверие из всех возможных.

Скажите, что вы собираетесь сделать, и сделайте то, что сказали. Осторожно принимайте обязательства и тщательно выполняйте их. Сделайте выполнение обязательств своим делом чести. Не нарушайте конфиденциальность. Не пытайтесь оправдывать себя при нарушении обязательств.

Когда в течение одного сезона я был тренером Младшей лиги по флагболу, у меня в команде был очень отважный игрок по имени Анна Хамфрис. Она была единственной девочкой в нашей команде. На самом деле, насколько я помню, во всей Младшей лиге были всего лишь еще одна или две девочки. Анна не была плохим игроком, но у нее не было такого опыта и навыков, как у других.

Согласно правилам Младшей лиги, от меня требовалось, чтобы каждый игрок был на поле не меньше половины каждой игры. Это предполагало, что я могу иметь до 14 игроков, чтобы заполнить все семь позиций. Однако в тот сезон у меня было только 10 игроков. Учитывая ограниченные навыки и опыт Анны, я мог давать ей играть по половине каждой игры, а потом заменять ее, но я чувствовал, что она достаточно мужественна, чтобы соревноваться с этими мальчишками, и я хотел поддержать ее, поэтому решил делить время игры между всеми поровну.

Все было отлично, пока мы не подошли к главной игре. Это был конец сезона и обе команды до сих пор не знали поражений. В предыдущем розыгрыше команда соперника побежала со стороны Анны и сделала тачдаун. Они отставали теперь всего на одно очко. Оставался последний розыгрыш, и для победы им было нужно заработать два очка.

В этой ситуации, когда цель команды была под угрозой, у меня был выбор. Я мог вывести Анну и поставить на ее место другого игрока, либо я мог оставить ее. Она много работала весь год, и, в соответствии с моим решением давать равные возможности всем, была ее очередь играть. И я решил оставить ее и сказал ей, что если они опять побегут с ее стороны, она должна остановить их.

Анна почувствовала, что на нее было распространено доверие, и не ударила в грязь лицом. Игроки команды-соперника, естественно, побежали с ее стороны, но Анна справилась и, вырвав у нападающего флажок, остановила его в нескольких сантиметрах от зачетной линии. Это был второй ее флажок за весь сезон, и она сделала это во время самого важного розыгрыша в решающем матче года.

Мы победили в этой игре и в неофициальном чемпионате Лиги. С тех пор каждый раз, когда я вижу Анну, я радуюсь, что поверил в нее и распространил на нее доверие. Я говорю ей: «Ты мой герой! Это произошло благодаря тебе!»

Поведение № 13 — Распространять доверие — отличается от других видов поведения. Речь идет о переходе от «доверия-результата» к «доверию-действию». В то время как предыдущие виды поведения помогают вам стать человеком или руководителем, которому доверяют, это поведение помогает вам стать лидером, который доверяет. Это поведение не только строит доверие, но и радикально его усиливает. Возникает взаимность; когда вы доверяете людям, они склонны в ответ доверять вам. Вдобавок (как это ни парадоксально) Распространение доверия — один из лучших способов создания доверия, когда его нет.

Вспомним, как Уоррен Баффетт приобретал компанию McLane Distribution. Сделка была заключена с такой высокой скоростью и низкими затратами только благодаря тому что Уоррен Баффетт хотел распространить доверие. Подобный пример: как Алан Лафли, исполнительный директор Procter & Gamble, и Джим Килтс, исполнительный директор Gillette, распространили доверие друг на друга в процессе слияния их компаний. В журнале Fortune Лафли так описал этот удивительный подход: