Скорость доверия. То, что меняет все - читать онлайн книгу. Автор: Ребекка Р. Меррилл, Стивен Кови младший cтр.№ 53

Цельность (особенно мужество и конгруэнтность), Намерения (мотивы и поведение), и Способности (способности доверия) играют огромную роль, помогая вам оставаться в области максимизации — «активной точки» на кривой. Не забывайте, что часто именно лояльность к принципам — лучший способ продемонстрировать лояльность к людям.

Работая над совершенствованием этого вида поведения — Демонстрировать лояльность, — вы можете воспользоваться следующими идеями.

• В следующий раз, оказавшись в ситуации, когда люди начинают злословить об отсутствующем человеке, подумайте о возможных вариантах. Вы можете принять участие в обсуждении. Вы можете уйти. Вы может остаться и хранить молчание. Вы можете сказать что-то хорошее об этом человеке, чтобы сбалансировать обсуждение. Или вы можете сказать: «Мне очень неприятно обсуждать человека в его отсутствие. Если у нас есть что сказать, давайте поговорим с ним прямо». Подумайте, какой вариант поведения в этой ситуации в большей степени согласуется с принципами, и используйте его.

• В следующий раз, когда вы будете работать вместе с другими над каким-нибудь проектом — на работе или дома, — не стесняйтесь выражать людям признательность и отдавать им должное щедро и свободно. Помогите создать среду, где вклад каждого признается, и каждый человек бывает замечен. Не скупитесь на похвалы.

• Возьмите себе за правило никогда не говорить о членах семьи в негативном ключе. Взвешивайте свои слова, говоря со своим партнером о членах семьи, в том числе о детях. «Ловите ребенка на том, что он делает правильные вещи», и поделитесь своим восхищением его хорошими делами с другими.

Отдавайте должное свободно и щедро. Отмечайте вклад других людей. Говорите об отсутствующих так, словно они присутствуют. Выступайте от имени и на стороне тех, кто отсутствует и не может сам говорить за себя. Не злословьте за спинами людей. Не раскрывайте чужой приватной информации.

Меня часто спрашивают: «Что необходимо делать в первую очередь для скорейшего построения доверия в отношениях с новым клиентом?» Без малейших колебаний я отвечаю: «Достигать результатов!» Результаты моментально создают ощущение вашей надежности и формируют доверие. Они придают вам вес. Они ясно показывают, что вы добавляете стоимость, что вы вносите вклад, что вы способны работать. Будучи неотъемлемой частью вашей личной надежности (одной из 4 Основ Доверия), результаты служат мощным инструментом построения доверия в ваших отношениях с другими.

Начав обсуждение поведения «Достигать результатов», мы перешли от тех видов поведения, которые основаны преимущественно на характере, к тем, которые основаны на компетентности. Это поведение вытекает из принципов ответственности, подотчетности и эффективности. Противоположностью Достижению результатов является плохая работа и неисполнение намеченного. Имитация — это работа над процессом, а не над результатами.

За многие годы работы я встречался с множеством людей — особенно и продажах, — которые много говорят, но мало достигают. Они проводят фантастические презентации и обещают потрясающие результаты. Но когда доходит до дела, они либо ничего не достигают, либо достигают значительно меньшего, чем было обещано. В конце концов я стал искать людей, которые меньше говорят, но больше делают. Это не значит, что эти люди не делают превосходных презентаций или не говорят о будущем успехе. Они делают это, но без чрезмерности. Просто они последовательно достигают результатов. Я понял, что гораздо полезнее предоставить лучшие возможности менее красноречивому, но хорошему исполнителю, чем блестящему оратору, который ничего не производит.

Когда я думаю о достижении результатов, я вспоминаю фильм-трилогию «Властелин колец». Вы смотрите фильм в течение 9 часов, но в конечном счете все привязано к тому, что Фродо должен бросить кольцо в вулкан. Без этого все остальное не имеет значения.

Когда я пришел в Covey Leadership Center в качестве исполнительного директора, там было одно подразделение, которое в компании все воспринимали как «хобби», т. е. как бизнес, которым приятно заниматься, но пока он не приносит денег (и, скорее всего, никогда не принесет). Три года шли разговоры на эту тему, тем не менее подразделение так и не показывало никаких результатов, и было чувство, что его на себе тащат другие подразделения компании. Я встретился с руководителем подразделения, и вместе с ним мы пришли к соглашению, что они должны выдать результат в течение шести месяцев — и никаких поблажек. Мы определили четкую цель и ответственность за ее достижение.

Спустя какое-то время от людей в подразделении стала поступать информация, что сроки слишком жесткие, и выдержать их невозможно, Я сказал: «На кону наша репутация. Пока не будет результата, подразделение так и останется хобби. Мы уже многие годы говорим об этом продукте, и мы обязаны уложиться в срок».

Они все меня ненавидели. Они хотели, чтобы я дал им больше времени. Но я был уверен, что мы должны сохранить их ответственность за выполнение соглашения. В конце концов они справились. Продукт был выпущен в назначенный срок и в первые же месяцы принес миллионы долларов.

Это полностью изменило отношение к этому подразделению как к всего лишь к хобби. Они достигли результатов! И это достижение построило доверие — доверие к людям этого подразделения, доверие к культуре этого подразделения, их доверие к самим себе и к своей команде.

Теперь — пример из семейной жизни. Мы с Джери недавно поручили нашему 12-летнему сыну Кристиану работу — выносить ведра с мусором и потом приносить пустые обратно. У нас дома это большая работа, потому что тяжелые ведра нужно нести далеко по крутому склону к улице, что может быть трудно, когда идет снег. Как родители, мы были очень обрадованы тем, как Кристиан справился с этой обязанностью. Мы просто сказали ему один раз. Он никогда не говорит об этом. Но каждую среду, когда я вечером возвращаюсь домой, ведер нет. Когда я возвращаюсь домой в четверг — они на месте. Он просто делает это.

Одна из причин, почему мы были так обрадованы поведением Кристиана, заключается в том, что мы были знакомы и с противоположным поведением. Когда мы поручили эту же работу его брату, нам приходилось напоминать, напоминать и напоминать и, тем не менее, в половине случаев она все равно не делалась.

В обоих описанных случаях — когда работа выполнялась ответственно, и когда нет, — влияние на Счет Доверия (и на скорость и затраты) было огромным. Мы обнаружили, что гораздо быстрее идем навстречу просьбам детей и расширяем их привилегии, когда они добиваются результатов, и Счет Доверия высок.