Скорость доверия. То, что меняет все - читать онлайн книгу. Автор: Ребекка Р. Меррилл, Стивен Кови младший cтр.№ 32

Очевидно, что Кэндис Карпентер и Джон Маккей имеют совершенно разные «стили», но оба чрезвычайно эффективны в создании доверия.

Несомненно, существует множество эффективных стилей. Трудность состоит в правильном подборе стиля для эффективного решения конкретной задачи. Проблема возникает, когда ваш стиль становится препятствием и создает недоверие. Например, несколько лет назад Эл Данлап — которого кто-то назвал «Эл-Бензопила», а он сам себя называл «Рэмбо в костюме», — привлек внимание Уолл-стрит своим решительным подходом «огня и меча» и «уплощения структуры через сокращение половины компании». Хотя на некоторое время он стал героем Уолл-стрит, он никогда не был героем для людей. Его «стиль» — достижение сиюминутных результатов способами, подрывающими доверие, — разрушил также моральный дух и устойчивость компании в долгосрочном плане.

Наша цель — так развить способности, чтобы достигалось наибольшее соответствие между нашими природными талантами, стремлениями, умениями, знаниями и стилем — с одной стороны, — и возможностью зарабатывать, приносить пользу и изменять жизнь к лучшему — с другой стороны.

Согласно исследованиям Gallup только 20 % сотрудников крупных организаций считают, что их сильные стороны постоянно задействованы в работе. То есть восемь из десяти опрошенных работников чувствуют себя в какой-то степени не на своем месте.

В книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз говорит о том, как важно для успешной компании иметь «нужных людей в автобусе» и «правильно рассадить нужных людей по местам» в автобусе. Будучи руководителем, вы хотите, чтобы в вашей организации были способные люди, но, кроме того, вы хотиге добиться соответствия между конкретными способностями человека и работой, которую вы ему поручаете.

Все больше организаций отдает себе отчет о влиянии принципа Питера. Умные компании практикуют такие подходы, как разработка моделей компетенций, обучение, наставничество, коучинг, — чтобы гарантировать, что люди, получающие повышение, обладают способностями, помогающими построить доверие, необходимое для успеха.

На индивидуальном уровне проблема состоит в том, что многие не поддерживают идею постоянного совершенствования. И эти люди работают в компании — возможно, 10–15 лет, — но вместо пятнадцатилетнего опыта имеют опыт одного года, повторенный пятнадцать раз! Они не приспосабливаются к изменениям в новой глобальной экономике. В результате они не развивают качества, создающие доверие и новые возможности. Часто такие сотрудники перестают отвечать требованиям времени, их способности устаревают. Их собственная компания и/или рынок перерастают их.

То же верно и для корпораций, которые просто полагаются на то, что приносило успех в прошлом, и не способны отвечать на вызовы новой глобальной экономики. Если компании не занимаются постоянным совершенствованием, а иногда не проводят необходимых радикальных улучшений, они рискуют устареть и отстать от времени. Они подтверждают справедливость слов великого историка Арнольда Тойнби: «Ничто так не подводит, как успех». Иными словами, такие корпорации продолжают делать то, что сделало их успешными на вчерашнем рынке, но это не может принести им успеха в сегодняшней глобальной экономике.

Компании, которые инвестируют в постоянное обучение, развитие и самообновление, могут рассказать совсем другие истории. Вспомним успех Майкла Делла и Кевина Роллинза из Dell. Будучи руководителями одной из лучших компаний в мире, они широко использовали систему обратной связи «360°». Именно использованию этой системы для самосовершенствования — даже когда это было непросто — они во многом обязаны своим успехом.

Согласно статье 2003 г. в Business Week, Делл и Роллинз, получили разочаровывающую личную обратную связь:

Вместо того чтобы проигнорировать эту информацию (что было бы типичным поведением для таких успешных руководителей, какими были они), они немедленно предприняли шаги по корректировке своих действий. Делл встретился с топ-менеджерами, критически высказался по поводу своих недостатков и пообещал наладить более близкие отношения со своей командой. Самокритичное выступление Делла было записано на видео и показано всем менеджерам в компании, а сами Делл и Роллинз предприняли серьезные попытки измениться. Делл использовал настольную пластиковую модель бульдозера — как напоминание, что не надо действовать самостоятельно, как бульдозер, без привлечения остальных сотрудников, а Роллинз принес плюшевого шимпанзе Любопытного Джорджа, чтобы тот напоминал ему о необходимости слушать других, прежде чем принимать решения.

В 2005 г. Dell Inc. была признана журналом Fortune самой уважаемой компанией в Америке и третьей в списке самых уважаемых компаний мира. В продолжение Business Week пишет:

В таком отношении и постоянном стремлении совершенствоваться заключается главное различие между компаниями, идущими в ногу со временем, и теми, что остаются на обочине сегодняшней глобальной экономики.

Работая с клиентами, я натолкнулся на целый ряд отличных идей о том, как добиваться доверия, развивая способности. Ниже представлены три акселератора, являющиеся наиболее эффективными.