Вредные советы для руководителей. Тайная школа руководителей-подрывников, работающих в тылу врага - читать онлайн книгу. Автор: Борис Жалило cтр.№ 4

Еще один очень важный момент: Не хвалите! Ни в коем случае. Чревато «звездностью». Постоянно указывайте на худшее. Заражайте негативом. Сотрудник должен понять, что он ни на что не способен – тогда он даже не будет пытаться что-либо делать!

Вы пробовали использовать слухи? Великолепное оружие, между прочим. Распускайте различные слухи о сотруднике или помогайте им распространяться. Будьте многозначительны. Пусть одного и того же сотрудника кто-то считает любимчиком, а кто-то «прокаженным», которого скоро уволят. Сможет ли сотрудник в результате справляться со своей работой? То-то же! И вообще, разнообразные слухи о планах компании и, непосредственно, руководства, всегда и гарантированно оказывают приятный легкий деморализующий эффект.

Для того, чтобы избавиться от нового сотрудника, сделайте все для того, чтобы он не чувствовал себя частью организации. Ведь он не ожидает от своей работы ничего, кроме заработной платы. Его не должны волновать мысли о том, как сделать свою работу лучше. И уж тем более, у него не может быть идей лучше, чем Ваши собственные. Поэтому никогда не нужно спрашивать его мнения, не нужно выяснять, как он видит ситуацию. Сотрудник должен работать по определенной программе, как стиральная машина. А любая ошибка со стороны сотрудника должна восприниматься, как окончательный диагноз. Зачем Вам прояснять причины этой ошибки? И, тем более, зачем объяснять ему, как сделать так, чтобы ситуация не повторилась? Ведь если Вы это сделаете, если вместе с сотрудником разберетесь в причинах ситуации и обсудите, как лучше действовать при подобных обстоятельствах, то есть риск, что он исправится, поймет процесс и у Вас больше не будет шансов при случае сказать: «Ты снова ошибся, ты ни на что не способен!»

И, конечно же, давая сотруднику какую-то задачу, не объясняйте ему ее причины. НИКОГДА не отвечайте на вопрос «Зачем?». Помните, что Ваше время стоит слишком дорого, чтобы тратить его на такие мелочи. Тем более, что с помощью ответа на элементарный и естественный вопрос «Зачем?» Вы могли бы обеспечить понимание новым сотрудником процессов, проходящих в компании, и приблизить его к тому, чтобы стать ее частью. А именно это Вам и не нужно, не правда ли?

Перечисленные способы, конечно, не исчерпывают весь богатый арсенал, которым умело пользуются матерые вредители-руководители, но вполне помогут даже начинающим «подрывникам» за несколько лет гарантированно развалить свой бизнес…

Враг не дремлет. Полчища тренеров-консультантов придумали очень опасную штуку, которая может свести на нет все наши усилия. Мы, понимаешь, трудимся, день и ночь, чтобы у предприятия не осталось никаких шансов, а они приходят и за два-три дня создают довольно мощную силу, способную, несмотря на наши усилия обеспечить развитие предприятия. Эта сила – КОМАНДА. Предлагаю Вашему вниманию несколько практических советов, которые позволят встретить «командную угрозу» во всеоружии.

Наибольшую опасность несут не тренинги по формированию команды внутри одного отдела, а «тимбилдинги» для команды, состоящей из руководителей функциональных подразделений компании. Бойтесь их больше всего. Хотя описанные ниже действия позволят справиться и с ними.

Прежде всего, запомните одну простую истину: как бы слаженно ни работала команда на тренинге, вернувшись на свои рабочие места, члены команды продолжат работать отдельно над своими целями и задачами. Там, на тренинге, они могут проявлять чудеса эффективности и результативности в решении сложных общих задач, достижении четких целей, поставленных перед командой. Но, для того, чтобы их опыт оказался релевантным и полезным на рабочем месте, им и тут нужны общие задачи и четкие общие цели. Тут-то мы их пыл и охладим! Вместо общих целей пусть занимаются должностными обязанностями, функциональными задачами подразделений и отдельными поручениями. Ни в коем случае не стоит до них доносить цели всего предприятия, расписывать дерево целей и обсуждать влияние каждого подразделения на эти цели. Не нужно им сообщать показатели результативности и эффективности предприятия. Максимум, что им нужно знать – это результативность отдела. Если все сделаете правильно, то как бы ни старался тренер, после тренинга у команды останется лишь способность неформально общаться друг с другом и элементарная взаимопомощь-взаимовыручка. И то, если их цели не будут идти вразрез друг другу. В лучшем случае, уменьшится количество конфликтов в команде. Да и то, если в системе стимулирования да в процессах и целях не заложен изначально конфликт интересов подразделений.

Контролируйте процесс. Как только Вы увидите, что два подразделения смогли договориться, тут же дайте им отдельные задачи. Пусть отдел продаж увеличивает количество клиентов и заказов, а производство и логистика (транспорт) занимаются строжайшей экономией и снижением затрат. И каждому за успешное выполнение задачи пообещайте хорошую премию… В конце концов, не зря говорили древние: «Разделяй и властвуй!».

Сделайте все возможное для того, чтобы годовые и ежемесячные планы разрабатывались подразделениями автономно, ни в коем случае не согласовывая. В процессе выполнения начнутся перетягивания ресурсов, нарушения сроков, споры и конфликты. Ведь каждый будет отстаивать свое «детище» – свой план и цели своего подразделения. Уверен, что все это принесет Вам массу удовольствия…

Хочу дать одно важное предупреждение. Не давайте видение перспективы. Оно заставляет задуматься, заставляет расширять горизонты планирования. А более долгосрочные планы уже начинают обсуждать и согласовывать. В идеале – пусть вообще не планируют, или планируют на неделю или, максимум, на месяц. Таким образом, забудьте о таких понятиях как «Миссия», «Видение», «Стратегия». Или, хотя бы храните их вне пределов досягаемости персонала и руководителей подразделений. И ни в коем случае не обсуждайте их с персоналом!

Не сообщайте о результатах и вкладе каждого. Пусть они вообще забудут о такой постановке вопроса. Раз нет общих целей и общих результатов, то не может быть и «вклада каждого». А значит, пусть занимаются своими задачами и не ломают голову над тем, как улучшить взаимодействие между подразделениями, как пойти навстречу друг другу, как вместе достичь большего. Не зная объемов продаж и прибыли компании, они не будут задумываться о необходимости их повышать. Пусть думают лишь о том, что зависит от их подразделения, а еще лучше, от них лично! А если вы еще и «закрепите» индивидуальный подход строгими детальными должностными инструкциями и системой стимулирования, то «успех» просто обеспечен. Платите и награждайте только за выполнение своей работы – индивидуальные результаты. Если это возможно, стимулируйте конкуренцию между подразделениями (и внутри подразделений). Пусть они соперничают за ресурсы, за клиентов, за время руководителя, в конце концов.

Хвалите и награждайте (по возможности, публично) лишь тех, кто на виду, тех, кому повезло оказаться в конце «цепочки». Ведь увеличение объема продаж компании на 30 % – это заслуга лишь менеджеров по продажам. А все остальные – лишь бездельники, проедающие и пропивающие заработанное отделом продаж. Будьте уверены, что после такой постановки вопроса отдел продаж не то что на 30 % не сможет увеличить объем продаж, они вряд ли смогут справиться с текущими объемами…