Изменить все что угодно. 6 мощных инструментов для достижения любых целей - читать онлайн книгу. Автор: Джозеф Гренни, Кэрри Паттерсон, Максфилд Дэвид, и др. cтр.№ 29

Цель каждой главы не в том, чтобы дать вам пошаговый план действий. Мы хотели показать, как другие люди использовали эти идеи к своей пользе. Как мы уже говорили, не существует поведения, полезного для всех. Вы должны приспособить полученную информацию к собственным потребностям и связать шесть источников влияния с собственным полезным поведением. Если говорить о плане личных перемен, вы должны стать и ученым, и наукой. Тем не менее примеры реальных людей, сумевших справиться с пятью наиболее распространенными проблемами, помогут вам использовать науку личного успеха в своих интересах.

Давайте начнем эту главу с рассказа об удивительном исследовании, проведенном в нашей лаборатории. 87 процентов людей, которых мы опросили, заявили, что начальники не хотят их повышать, прибавлять им зарплату или давать премию из-за того, что у них есть претензии по работе1.

Примерно половина этих людей убеждена, что они относятся к числу лучших сотрудников своих компаний. Легко понять, почему две трети подобных сотрудников очень удивляются, услышав негативные отзывы о своей работе от руководства. Они верят в себя и собственные достижения, а вот у руководства взгляд на них совершенно иной.

Если то, что начальник не всегда считает вас идеальным работником, может остаться статистикой и не иметь последствий, то мысль о том, что начальник вас недооценивает, способна сильно раздражать. Но если в результате подобного взгляда начальник не даст вам, предположим, двухпроцентной прибавки к зарплате, которую получат другие сотрудники, и если вам тридцать лет, и вы зарабатываете 60 тысяч долларов в год, то потеря небольшой прибавки обойдется вам в 59780 долларов. А если, боже упаси, вы еще не получите повышения, которого заслуживаете, то это будет стоить вам уже 250 тысяч долларов.

Кроме финансовых потерь, вы будете нести и моральный ущерб. А как работает человек, который считает себя недооцененным? Социолог Дэниел Янкелович ввел в оборот понятие «дискретное усилие» . Пропасть между тем, сколько энергии, сил и творческого начала сотрудник вкладывает в работу, и тем, сколько усилий он мог бы вкладывать, если бы захотел, невероятно велика. Более двух третей работников считают, что вкладывают в работу гораздо меньше, чем могли бы2. В ходе одного из наших исследований более половины опрошенных заявили, что на работе они делают минимум, необходимый для того, чтобы их не уволили3.

Что же происходит с человеком? Вы считаете, что работаете отлично. Ваш начальник не так в этом уверен. Вы считаете себя одним из лучших сотрудников фирмы, начальник считает вас просто хорошим работником. Пропасть между этими оценками стоит вам определенных денег, огорчает вас, а в результате страдаете и вы, и ваша фирма. Как же заставить окружающих мыслить так же, как и вы? Как сдвинуть свою карьеру с мертвой точки?

В качестве примера мы расскажем вам историю одной из наших Изменившихся, Мелани Р. Как многие напряженно работающие люди, Мелани всегда хотела добиться большего. Она работала официанткой, чтобы окончить колледж. Чтобы заплатить за курс МВА, Мелани работала ночами. Но прошло уже шесть лет, а ее карьера не сдвинулась с мертвой точки. На днях Мелани узнала, что не получила очередного повышения – уже во второй раз.

Мелани знала, что является одним из самых умных и эффективных работников на фирме. Но, несмотря на ее неустанные усилия, повышения проходили мимо нее. Если она не построит карьеру, то рискует вообще потерять работу. Что же ей следовало сделать?

Чтобы ответить на этот вопрос, мы провели исследование типичного для хороших работников поведения. Ведь есть люди, которые получают премии, повышения и высокие оценки. Что же они делают такого, чего не могут другие?

ЧТО ОТЛИЧАЕТ ЛУЧШИХ ОТ ВСЕХ ОСТАЛЬНЫХ?

Более двадцати лет мы изучали самых влиятельных и уважаемых работников в пятидесяти компаниях, работающих в самых разных сферах. Мы приходили в организации и опрашивали тысячи сотрудников (в том числе и начальников). Мы просили назвать нам трех человек, чье мнение, работа и способности вызывают наибольшее восхищение. Мы хотели найти лучших – и мы это сделали.

Присмотревшись к людям, которых все ценят, мы очень быстро поняли, что они добились успеха вовсе не благодаря своей популярности. Они были чемпионами производительности. Они не были политиками – их ценили за работоспособность.

Затем началась настоящая работа. Мы хотели понять, что эти люди сделали такого, за что их так высоко ценят – причем не только коллеги, но и руководство. И вот что мы обнаружили. Мы побывали и на лесопилках, и в государственных офисах, и в технологических компаниях, и в некоммерческих организациях. И везде лучшие работники демонстрировали одни и те же три типа полезного поведения.

1. Узнайте свои сильные стороны. Понимаем, что это может прозвучать довольно расплывчато, поэтому давайте обсудим, что мы имеем в виду под «сильными сторонами». Лучшие работники постоянно стараются совершенствоваться в технических аспектах своей работы. Если они сортируют лес, то думают о стратегии сортировки практически постоянно. Если они занимаются маркетингом, то постоянно читают современную литературу и черпают новые знания о своей сфере. Вы поняли, что мы хотели сказать? Эти люди напряженно трудятся на свою репутацию.

2. Сосредоточьтесь на важном. Кроме высокой квалификации, хорошие работники обладают еще одним качеством. Они берутся за задачи, которые важны для успеха организации в целом. И это очень важно понимать. Не все работы одинаковы. Лучшие сотрудники берутся за то, что стэнфордский психолог Джеффри Пфайфер назвал «критической неопределенностью».

...

Как же им удается справляться со всеми важными задачами? Во-первых, они стараются глубоко разобраться в работе компании (уделяя особое внимание ключевым проблемам). Они изучают собственную компанию. Кроме того (и для этого требуются особые способности), они умеют вносить важный и значимый вклад в основную деятельность компании. Лучшие сотрудники постоянно совершенствуют свои навыки и получают доступ к наиболее важным задачам.

3. Создайте себе репутацию полезного и готового помогать сотрудника. Одной лишь высокой квалификации и способности быть полезным в решении основных проблем компании еще недостаточно. Это необходимое, но не исчерпывающее качество. Те люди, кого уважают коллеги и руководство, широко известны в своем кругу, а порой и во всей компании в целом. Их чаще, чем других, знают по имени. Но что еще более важно, их считают специалистами, готовыми щедро делиться своими знаниями и временем.

Находите время, чтобы помогать коллегам. Благодаря этому завязываются полезнейшие связи. Но это не связи в примитивном смысле слова. Лучшие работники знакомятся и помогают не для того, чтобы собрать впечатляющую коллекцию визиток. Ими движут не личные интересы. Лучших работников знают и уважают не за обаяние и общительность. Уважение они заслуживают тем, что помогают другим решать их проблемы.