Рекламное агентство. С чего начать, как преуспеть - читать онлайн книгу. Автор: Василий Голованов cтр.№ 43

♦ контролируемые показатели их работы;

♦ сроки, форму отчетности и процедуру ее предоставления;

♦ ответственность, штрафы и поощрения, применяемые к ним;

♦ рамки самостоятельного принятия решения;

♦ подчиненность – кому они конкретно подчиняются, а кто и в каких случаях подчиняется им.

3. Определяем основные требования к секретарю и бухгалтеру. Пишем должностные инструкции для секретаря (по приему звонков) и для бухгалтера. Для этого смотрите пункт выше. При этом я советую предусмотреть соответствующие виды отчетов для них исходя из их функций. Например:

♦ по входящим звонкам;

♦ по срокам сдачи отчетности менеджеров и фирмы;

♦ по приему и расходованию денежных средств фирмы (наличных и безналичных);

4. Выбираем используемые формы мотивации персонала в достижении лучших показателей их работы, например:

♦ выдача премий, наложение штрафов, награждение ценными подарками;

♦ награждение грамотами, вывешивание на доску почета, предоставление каких-либо льгот;

♦ огласка результатов соревнования на собраниях;

♦ показательное увольнение слабых сотрудников.

5. Выбираем формы и методы текущего контроля показателей работы персонала. При этом отчеты вам могут предоставляться в бумажной или электронной форме. Проверять их вы можете сами путем выборочной или тотальной проверки или поручить это другим должностным лицам.

6. Составляем список требований к сторонним организациям для передачи им процессов и функций на аутсорсинг.

7. Разрабатываем и согласовываем договоры со сторонними организациями.

Теперь пройдемся с вами по пунктам.

Мы должны определить основные требования к каждому должностному лицу. Естественно, что основные требования должны предъявляться как к стажерам, так и к уже работающим менеджерам продаж, кураторам, начальнику отдела продаж. Эти требования касаются выполнения заданных показателей работы, поскольку для вас важен конечный результат. Важно знать не то, сколько времени сотрудник «гонял чаи», а то, достиг ли он тех показателей за месяц, которые вы от него ждали.

Чтобы эти показатели планировать и оценивать, у вас должен быть какой-то опыт, поэтому я рекомендую вам самому поучаствовать во всех бизнес-процессах, чтобы примерно знать их трудоемкость, производительность одного человека. Исходя из накопленного опыта можно рассчитывать средние показатели, плановые показатели работы каждого человека и работы каждого ответственного за них.

Должностные инструкции для всех сотрудников фирмы пишите сами. В них должны быть отражены:

• функции должностного лица, за выполнение которых он отвечает лично;

• требования, которые вы предъявляете к его работе, контролируемые показатели, которыми измеряется качество его работы, сроки и формы подачи отчетности по его работе (например, менеджеры продаж должны в понедельник предоставить отчет о каждом дне проделанной работы по количеству проведенных «холодных» звонков, по количеству проведенных переговоров и по их результативности, т. е. по количеству заключенных договоров);

• ответственность за плохое выполнение работ, либо за срыв выполнения работ, либо за невыполнение ожидаемых показателей, а также штрафы и поощрения, которые вы применяете к этому должностному лицу.

Желательно в должностных инструкциях оговорить также возможность самостоятельного принятия решений этим должностным лицом, чтобы он не отвлекал вас по каждому возникающему вопросу, по каждой возникающей проблеме. Можно обговорить и подчиненность, тогда человек будет знать, кто его контролирует и кому он сдает всю отчетность.

Теперь определим основные требования к секретарю и бухгалтеру. Пишем должностные инструкции для секретаря по приему звонков и для бухгалтера. Если у вас есть офис-менеджер или секретарь, который принимает входящие звонки, то желательно, чтобы он вел учет этих звонков и также предоставлял отчетность. Отчетность по входящим звонкам, по каким-либо входящим документам, которые приходят вам, например, по электронной почте, отчетность по срокам сдачи тех или иных документов или по срокам сдачи отчетности контролируемых лиц (например, менеджеров продаж), отчетность по проверке входящей и исходящей документации, отчетность за прием и расходы денежных средств, как наличных так и безналичных, – все это должен сдавать ваш бухгалтер.

Далее мы выбираем форму мотивации вашего персонала для достижения лучших показателей. Это могут быть денежная мотивация, поощрение в виде прибавки к зарплате, премии, штрафы либо какие-то ценные подарки. Это могут быть вывешивание фотографий на доску почета либо какие-то дополнительные льготы. Хорошо работает такая мотивация, как огласка результатов, которых человек достиг, на общих собраниях. Тот же инструмент – использование психокомплексов людей – применяется в продажах.

Кроме того, вы можете проводить конкурсы на лучшие результаты среди персонала. Хорошо работает как мотивация еще один прием – увольнение самых слабых сотрудников. Например, набираете 5 стажеров и говорите им, что через месяц из них останется только один или что через месяц будет уволен самый слабый. Если они хотят работать, они будут работать так, чтобы не оказаться в числе уволенных.

Выбираем методы текущего контроля. Контроль осуществляется с помощью бумажных или электронных отчетов. Для изготовления бумажных отчетов я рекомендую распечатывать бланки по определенной форме, которую нужно заранее придумать – свою для каждой категории подотчетных лиц. Эти бланки они заполняют в компьютере или ручкой на бумаге и к заранее заданному сроку сдают тому лицу, которое их будет контролировать.

Вы можете лично проверять какую-то часть документации фирмы, чтобы все сотрудники, вплоть до главного бухгалтера или непосредственного заместителя, знали, что над ними также осуществляется контроль. Бесконтрольных людей быть не должно, чтобы персонал не расслаблялся.

Для аутсорсинга нужно составить список требований к качеству работ. Для того чтобы передать им какие-то процессы, мы должны разработать и согласовать с ними договор по выполнению этих работ. В договоре все должно быть прописано однозначно, чтобы мы смогли всегда спросить с них за выполнение договоренностей, за сроки.

Я рекомендую связать форму оплаты с теми показателями, о которых мы говорили. Если вы платите человеку просто оклад, то у него есть всего один мотивирующий его показатель – уволят его или нет. Если же вы связываете форму оплаты с ключевыми показателями, то он старается достичь этих показателей, чтобы заработать больше денег, получить какую-то премию или льготу.

Поэтому самым эффективным является чистый процент оплаты по показателям работы. Другой хороший вариант – небольшой оклад плюс процент, например от суммы заключенных договоров. Тогда зарплата человека будет зависеть от результатов его работы. Ну и, как мы уже говорили, должны быть какие-то мотивирующие факторы: штрафы за нарушения, ошибки, невыполнение, а также премии. Это дополнительные рычаги воздействия на персонал для мотивации к лучшей работе, к достижению лучших результатов.