Цель. Процесс непрерывного совершенствования - читать онлайн книгу. Автор: Джеф Кокс cтр.№ 97

— Может быть, когда-нибудь, — отвечаю я. — Но сейчас мне и без того хватает чтения.

Жена отхлебывает из чашки.

— Нашел что-нибудь?

— Не совсем, — признаюсь я. — В научно-популярных книгах напрямую о методах управления не написано. Но я открыл для себя кое-что интересное.

— Да?

— Я понял, как физики подходят к изучению своего предмета. Это очень сильно отличается от того, как действуем мы в бизнесе. Они не начинают со сбора максимума доступной информации. Наоборот, они отталкиваются от какого-то одного феномена, жизненного факта, почти что наугад выбранного, и затем выдвигают гипотезу — более или менее правдоподобное предположение о возможной причине существования этого факта. И тут самое интересное. У них все, кажется, строится на одном ключевом соотношении: ЕСЛИ… ТО.

Что-то в моих словах заставляет Джулию напрячься.

— Продолжай, — почти умоляет она.

— Их метод заключается в том, что они логически выводят из гипотезы неизбежно возникающие результаты. Они говорят: ЕСЛИ гипотеза верна, ТО по логике должен иметь место такой-то факт. И с помощью подобной логической цепочки они открывают целый спектр следствий. Разумеется, основные усилия прилагаются к проверке того, существуют ли реально предсказываемые таким образом эффекты. И чем больше предсказаний оказываются правильными, тем очевиднее становится, что исходная гипотеза верна. Если почитать, например, как Ньютон доказывал свой закон всемирного тяготения, это очень впечатляет.

— А что впечатляет? — спрашивает Джулия. Мне кажется, что она знает ответ, но ей хочется услышать его от меня.

— Все начинает складываться воедино, обнаруживаются связи между разными явлениями. Ты никогда не думал, что такие-то вещи взаимосвязаны, и вдруг связь открывается. Любой самый обычный поступок является причиной огромного спектра различных следствий. Знаешь, Джулия, это как порядок, возникающий из хаоса. Что может быть прекраснее?

Джулия произносит:

— А знаешь, что ты только что описал? Сократовские диалоги. Они построены точно таким же образом, основываются на том же самом соотношении ЕСЛИ… ТО. Может быть, единственное отличие в том, что они касаются не физической материи, а поведения людей.

— Интересно, очень интересно. Дай-ка подумать, — говорю я. — Моя сфера деятельности, менеджмент, касается как физической материи, так и поведения людей. Если к тому и другому применим одинаковый подход, то, вероятно, это и есть основа приемов Ионы.

Жена задумывается.

— Наверное, ты прав. Но если ты прав, то я готова поспорить, что, когда Иона начнет учить тебя этим приемам, ты обнаружишь, что это не просто приемы. Это некие мыслительные процессы.

Мы оба молчим.

— И к чему это нас приводит?

— Не знаю, — отвечаю я. — Честно говоря, я не думаю, что все это чтение даст мне ответ на вопрос Ионы. Помнишь, что он сказал? «Я не прошу вас разрабатывать методы. Просто определите, какими они должны быть». Боюсь, что я пытаюсь перескочить на следующую стадию — стадию разработки. А определение приемов менеджмента должно исходить из самой потребности. Сначала мне нужно разобраться, как я работаю сейчас, а потом решить, как мне следует работать в будущем.

— Были звонки? — спрашиваю я у Фрэн.

— Да, — отвечает она, к моему немалому удивлению. — Звонил Билл Пич. Он хочет поговорить с вами.

Я набираю его номер.

— Привет, Билл, что случилось?

— Я только что получил ваши результаты за прошлый месяц, — говорит он. — Поздравляю, вы определенно доказали свою правоту. Никогда не видел ничего подобного!

— Спасибо. — Я польщен. — Кстати, а как дела на заводе Хилтона Смита?

— Точишь на него зуб? — усмехается Билл. — Как ты и предсказывал, у Хилтона дела не очень. Официально показатели улучшаются, вот только прибылей не видно. Убытки все растут.

— Я же говорил тебе, — не могу сдержаться я, — что все эти показатели основываются на локальных оптимумах и совершенно не связаны с общей картиной.

— Знаю, знаю, — вздыхает он. — Кстати, теперь мне кажется, что я знал это всегда, но старому мулу вроде меня всегда нужно увидеть доказательства в конкретных цифрах прибылей и убытков. Теперь, думаю, я их увидел.

«Почти вовремя», — говорю я про себя, а вслух произношу:

— И что дальше?

— Я, собственно, насчет этого и звонил. Вчера я целый день общался с Этаном Фростом. Кажется, он согласен с тобой, но я никак не могу понять, о чем он говорит. — В голосе Билла слышится отчаяние. — Было время, когда я думал, что знаю всю эту белиберду насчет стоимости продаваемых товаров, отклонений от расчетных затрат и прочее, но после вчерашнего разговора мне стало ясно, что я не знаю ничего. Мне нужно, чтобы кто-нибудь объяснил мне все это по-простому, например, ты. Ты ведь разбираешься во всем этом, не так ли? — спрашивает он с надеждой.

— Думаю, что да, — отвечаю я. — На самом деле это просто. Суть в том…

— Нет, нет, — перебивает меня Билл. — Не по телефону. Тем более что тебе все равно нужно сюда приехать — ты должен ознакомиться с особенностями своей новой работы.

— Завтра утром подойдет?

— Отлично, — говорит он. — И еще, Алекс, ты должен объяснить мне, что у вас там произошло с Джонни Джонсом. Он сейчас всем твердит, что мы сможем заработать кучу денег, если будем продавать товары ниже стоимости их производства. Какой-то бред.

Я смеюсь:

— Завтра поговорим.

Билл Пич собирается отказаться от своих драгоценных индикаторов? Об этом нужно сообщить всем, хоть им будет трудно в это поверить. Я иду в офис Донована, но его нет на месте. Нет и Стейси. Наверное, они в цехах. Я прошу Фрэн разыскать их. А пока я спешу найти Лу, чтобы поделиться с ним новостью.

Стейси приходит, когда я беседую с Лу.

— Эй, босс, у нас проблемы. Мы через полчаса будем у вас.

— Не спешите. Это не так важно; всему свое время.

— Я не согласна, — говорит она. — Боюсь, что это очень важно.

— О чем вы?

— Кажется, началось, — произносит Стейси. — Мы с Бобом будем у вас в кабинете через полчаса. Хорошо?

— Хорошо, — отвечаю я.

— Лу, вы понимаете, что происходит? — я обращаюсь к главбуху.

— Нет, — признается он. — Если вы, конечно, не имеете в виду тот факт, что Стейси и Боб всю предыдущую неделю занимались диспетчеризацией.

— Что?!

— Короче говоря, — заключает свой отчет о последних событиях Боб, — уже двенадцать рабочих центров работают сверхурочно.