Хватит платить за все! Снижение издержек в компании - читать онлайн книгу. Автор: Владислав Гагарский cтр.№ 21

• структура компании по капиталу, рассматриваемая с точки зрения владельцев бизнеса и стратегических инвесторов;

• структура компании по управлению, рассматриваемая с точки зрения топ-менеджмента;

• структура компании по внутренним взаимодействиям, рассматриваемая с точки зрения сотрудников компании.

И эти три проекции, будучи совмещенными, дают достаточно полное представление о структуре компании (рис. 4.8).

Рис. 4.8. Три проекции структуры компании

Давайте разберемся, какие объекты и связи между ними присутствуют в каждой из указанных проекций. Для лучшего понимания нужно представить, какие интересы у каждой из заинтересованных сторон: владельцев, менеджеров и работников.

Владельцев больше всего интересует прибыль, получаемая от бизнеса, устойчивость и развитие бизнеса, а также защита своих интересов. Поэтому в структуру компании по капиталу входят физические и юридические лица, являющиеся владельцами компаний холдинга, а также сами юридические лица – компании холдинга. Эти объекты описываются такими основными атрибутами, как организационно-правовая форма, наименование, уставной капитал (для юридических лиц). Связи между объектами отражают долю в уставном капитале одного объекта в другом. Такая точка зрения на компанию позволяет получить представление о структуре собственности и уставном капитале компании, а будучи дополнена видами бизнеса каждого из объектов и его экономическими показателями, позволяет судить о бизнесе всего холдинга в целом.

Высший менеджмент отвечает за обеспечение эффективного управления компаниями, поэтому точка зрения высшего менеджмента на структуру компании – это проекция системы управления компанией. Менеджер всегда должен знать ответы на вопросы: что делается; кто это делает; какие результаты ожидаются либо уже имеются сейчас; какие ресурсы и в каком количестве необходимы для достижения требуемых результатов?

Таким образом, проекция системы управления включает в себя субъекты управления (должностные лица и подразделения) и объекты управления (также должностные лица и подразделения) в рамках каждого из юридических лиц холдинга, причем связи между элементами показывают их подчиненность. Кроме того, структура компании по управлению должна включать в себя перечень тех или иных функций (либо бизнес-процессов), которые выполняет тот или иной элемент структуры.

С точки зрения сотрудника компании, применительно к организационной структуре он должен знать, что он должен делать и с кем при этом должен взаимодействовать в ходе своей деятельности. Таким образом, структура компании по внутренним взаимодействиям описывает функциональные связи подразделений и сотрудников в ходе выполнения бизнес-процессов компании.

Описанные выше проекции являются, по сути, последовательной детализацией организационной структуры компании. Сведения о каждой из проекций содержатся в следующих документах (разумеется, если таковые имеются в наличии и доступны) (табл. 4.2).

Таблица 4.2. Сведения о проекциях структуры компании

Что нужно знать о компании и ее системе управления, для того чтобы в дальнейшем выявить проблемы в системе управления и быть способным их устранить?

1. Виды деятельности компании, определяемые по ее продуктам (услугам).

2. Стратегия компании как совокупность ее целей и задач, направленных на достижение целей, и желательно планы по реализации задач (их может и не быть).

3. Характеристики внешнего окружения (поставщики, покупатели, партнеры, темпы роста отрасли).

4. Организационная структура компании (организационнофункциональная модель).

5. Основные бизнес-процессы, проекты, задачи и функции компании.

6. Характеристики персонала компании (возрастная, образовательная, квалификационная структура, динамика изменения численности).

При этом ключевой информацией для анализа является организационно-функциональная модель компании, а вся прочая информация необходима для проверки адекватности этой модели прочим характеристикам организации.

Организационно-функциональная модель (ОФМ) компании – это документ, описывающий организационную структуру (с определенной детализацией) и функции, выполняемые подразделениями компании.

Как правило, в ОФМ как документ включают следующие разделы:

• общая информация об организационной структуре (органиграмма и комментарии к ней);

• сферы ответственности высших должностных лиц;

• задачи и функции, выполняемые каждым из подразделений.

Детализация ОФМ производится до уровня подразделений самого нижнего звена. Если есть отдельные сотрудники вне состава подразделений, то они также должны включаться в ОФМ (например, внутренний аудитор).

Приложениями к ОФМ могут быть: штатное расписание компании; перечень функций, переданных на аутсорсинг.

Очевидно, что проведение организационных преобразований может благоприятно отразиться на издержках компании (а может и неблагоприятно!). Какими изменениями в системе управления компанией можно сократить ее издержки?

В соответствии с уровнями организационной структуры приемы оптимизации также группируются по ним.

На уровне структуры по капиталу приемы оптимизации сводятся в основном к широко известным способам налоговой оптимизации и защиты бизнеса:

• применение различного рода оффшорных схем;

• разбиение компании на несколько юридических лиц с целью получения статуса малого предприятия, что дает налоговые льготы;

• применение трансфертных цен в расчетах между компаниями группы;

• и еще десятки различных приемов и хитростей.

Мы не будем заострять внимание на этих приемах, поскольку они, во-первых, достаточно подробно рассмотрены в соответствующей литературе, а во-вторых, могут оказаться довольно рискованными. Никто не горит желанием шить варежки где-нибудь под Читой?

На уровне структуры по управлению приемы оптимизации следующие:

1) устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;

2) построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;