Главный рубильник. Расцвет и гибель информационных империй от радио до интернета - читать онлайн книгу. Автор: Тим Ву cтр.№ 85

В общем, фильм обладал всеми необходимыми качествами, кроме одного: к несчастью, он был откровенно слабым. Влиятельный кинокритик Ричард Ропер дал ему разгромную оценку: «примитивная комедия, навевающая скуку библейских масштабов, с крайне упрощенной идеей духовности» ^{354}. На популярном сайте Rotten Tomatoes, который собирает отзывы зрителей, фильм получил унизительные 8 % позитивных оценок. Несмотря на обширную маркетинговую кампанию и прокат фильма в 5200 кинотеатрах страны, «Эван всемогущий» собрал всего около 30 млн долларов в первый уик-энд — жалкая сумма по меркам блокбастеров. В итоге фильм попал в список худших премьер 2007 г. по версии журнала Rolling Stone, а также удостоился места во многих других аналогичных антирейтингах.

И здесь мы становимся свидетелями чуда. Взорвалась целая бомба, однако никто не пострадал. Universal Studios не обанкротилась, а все остальные, кто был вовлечен в проект, отделались лишь легким испугом. Жизнь киностудии продолжилась как ни в чем не бывало, и, самое главное, провал фильма никак не отразился на General Electric. С точки зрения промышленного гиганта, убытки от «Эвана всемогущего» оказались не более чем статистической погрешностью.

Короче говоря, неудача осталась безнаказанной. И что еще более показательно, спустя какое-то время продажи DVD и кассовые сборы за границей позволили фильму почти полностью отбить затраты — при том что никто не мог сказать о нем ничего хорошего. А если бы «Эван» имел своей задачей стимулировать продажу товаров и прав, то, вполне возможно, он вообще принес бы производителю неплохой доход, несмотря на свою никчемность с точки зрения киноискусства.

Очень поучительно сравнить между собой два провала: «Эван всемогущий» 2007 г. и «Врата рая» 1980 г. Результаты поистине удручают. После «Врат рая» Майкл Чимино, по сути, стал изгоем кинобизнеса и больше никогда не был допущен к съемкам крупного кино. А система кинопроизводства, основанная на режиссерском видении, которую воплощали Чимино и его коллеги, потерпела жестокое поражение. С другой стороны, неудача «Эвана всемогущего» никак не повредила системе, которая порождает подобные фильмы. А все потому, что с финансовой точки зрения производители не потерпели существенных убытков. То есть «Эван всемогущий» фактически показывает нам, насколько устойчива нынешняя система кинопроизводства. Посредственность спокойно плодит такую же посредственность — это и есть настоящее чудо современной индустрии развлечений.

В 2002 г. президент Джордж Буш подписал распоряжение о том, что Агентство национальной безопасности может следить за телефонными разговорами и интернет-активностью граждан США без санкции суда ^{355}. Распоряжение было секретным, как и его исполнение, — даже сегодня масштабы внутренней слежки остаются неизвестными. Так или иначе, очевидно одно: АНБ никогда не смогло бы осуществить его самостоятельно. Ему потребовалась помощь, и в первую очередь — от американских телефонных компаний.

Четыре года спустя, в декабре 2005 г., данные о прослушке без санкции суда просочились в прессу — об этом написала The New York Times. Сенатор Арлен Спектер вызвал Эдварда Уитакера, главу AT&T, в юридический комитет Сената ^{356}. В зале судебных заседаний комитета председатель Спектер, бывший прокурор, непривычно напряженным голосом медленно и четко задавал Уитакеру вопросы:

Показания Уитакера, данные в 2006 г., стали первым публичным свидетельством воскресения AT&T. В тот момент стало очевидно, как поменялась ситуация с 1984 г. 22 года спустя после распада система Bell вернулась и снова работала плечом к плечу с американским правительством.

Эд Уитакер, наследник царственной мантии Теодора Вейла, был человеком совершенно иного типа. И хотя у него имелись те же амбиции, что и у его предшественника, AT&T под его управлением являлась уже совсем другой компанией. Вейл был идеалистом — он горячо верил, что на Bell возложены обязательства служить стране и строить величайшую телефонную систему в мире. «Мы признаём “ответственность” и “подотчетность” обществу с нашей стороны», — писал Вейл в 1911 г. ^{357} В отличие от него, Уитакер был порождением другой корпоративной культуры, которая превыше всего ставит максимизацию доходов и минимизацию контроля за своей деятельностью. Когда журналист спросил Уитакера, какой ему представляется миссия AT&T, тот перечислил три своих главных приоритета: «Я хочу быть лучшим. Я хочу, чтобы у наших акций была самая высокая цена. Я хочу, чтобы наши сотрудники получали самую большую зарплату».