Главный рубильник. Расцвет и гибель информационных империй от радио до интернета - читать онлайн книгу. Автор: Тим Ву cтр.№ 79

Таким образом, горстка коммерчески успешных продуктов приносит на несколько порядков больше денег, чем все остальные. Разница между № 1 и № 20 в рейтинге любой медиаотрасли хорошо описана редактором журнала Wired Крисом Андерсоном в его книге The Long Tail («Длинный хвост»), которая, кстати, стала бестселлером. Книга знаменита тем, что прославляет бизнес-модели интернета, однако, кроме этого, Андерсон на реальных данных показывает: своей прибылью компании обязаны сравнительно небольшому количеству хитов. Отсюда вытекает специфическое распределение спроса (как показано на иллюстрации), которое обычно ставит в тупик и разочаровывает консультантов по управлению. На практике, если взять отрасль книгоиздания в качестве примера, это означает, что семь книг про Гарри Поттера превосходят по доходам тысячи других книг, вместе взятых. Точно так же и в кино: колоссальный блокбастер может обогнать кассовые сборы сотен независимых фильмов, и так далее ^{[80] {344}}.

Вторая особенность заключается в том, что хиты не так уж просто распознать заранее. Порой фильм появляется из ниоткуда и срывает куш. Так случилось с первым «Рокки» — малобюджетным фильмом неизвестного в то время Сильвестра Сталлоне, который стал самой обсуждаемой премьерой 1976 г. С другой стороны, и очевидные фавориты зачастую оправдывают ожидания благодаря кинематографическому таланту создателей (как «Апокалипсис сегодня») или чудесам компьютерной графики и неожиданной актуальности сюжета (как «Аватар»). Но все же не бывает длинных и дорогих картин, в которых настолько явно угадывается будущий успех, что киностудии не несут никаких рисков. Такие фильмы, как «Врата рая» или Ishtar («Иштар»), — настоящая ложка дегтя в статистике кинобизнеса. Они с треском провалились, несмотря на именитых режиссеров, известных актеров и солидные бюджеты. Почти невозможно предсказать наверняка, какой фильм станет легендарным, а какой покроет продюсеров позором. Даже перед выходом «Титаника» и «Аватара» — самых обсуждаемых картин в истории кино — многие эксперты предсказывали, что это будет финансовое самоубийство.

^{Спрос в развлекательном бизнесе}

Почему же так сложно предсказать успех в индустрии развлечений? Дать ответ непросто, однако можно начать с того, чтобы присмотреться к природе спроса. По сравнению с такими товарами, как, скажем, пиво или носки, продукты развлекательной сферы имеют важную особенность: потребитель в них не нуждается, он должен захотеть их. Люди должны захотеть вложить свое время и деньги — 90 минут на фильм, 25 долларов на книжку — без гарантии того, что они получат удовлетворение или достигнут желаемого эффекта. Конечно, есть ситуации, когда желание развлечения представляется необходимостью — например, во время долгого перелета. Но даже тогда эта потребность не уникальна: чтобы занять время, сойдет, в общем-то, любой приличный фильм. Суть в том, что каждая книга, кино или телепрограмма создается в атмосфере тревожного понимания, что она может оказаться полным провалом. Как пишет экономист в сфере кино Артур Де Вэни, «каждый актер, сценарист, режиссер и директор студии знают, что их слава и успех мимолетны — с каждым выпускаемым фильмом перед ними маячит вечная угроза неудачи» ^{345}.

Неопределенность и изменчивый спрос, лежащие в самой основе индустрии развлечений, вынудили разработать большой спектр защитных мер. Как мы убедимся, структура развлекательной сферы имеет смысл лишь с точки зрения минимизации риска. Часть приемов очевидны: например, делать ставку на звездных актеров или режиссеров (обычно первый вариант), а также на сиквелы ^[81] (копируя прошлый успех в надежде, что молния ударит дважды в одно место). Есть и весьма заумные системы финансового менеджмента и совместного учета, направленные на то, чтобы распределить успешные и провальные картины по бухгалтерскому балансу всей компании. Эти схемы связывает одно: они меняют облик американской и мировой поп-культуры.

Если главной проблемой развлекательной отрасли была непредсказуемость успехов и неудач, то у человека по имени Стивен Росс имелось ее решение. Будучи главой компании Kinney National Service, Росс в 1969 г. приобрел бедствующий бизнес Warner Bros. — Seven Arts в сфере кино и звукозаписи за 400 млн долларов. Он решил выйти на рынок развлечений. Через два года Kinney была переименована в Warner Communications, и в течение следующих 10 лет Росс стал первым примером нового архетипа: великий медиамагнат, не принадлежащий к когорте глав киностудий и прочих своих предшественников в директорском кабинете. Росс был первым подлинным бизнесменом — он покупал и продавал имущество компании, в отличие от продюсера или прокатчика, который добивался успеха. Как таковой он думал о риске совершенно по-новому. Сегодня его имя уже забыто, но тем не менее Росс остается ключевой фигурой, и не только из-за корпоративной структуры, которую он разработал, но также потому, что его компания и сама его личность стали ролевой моделью. Среди его последователей — Майкл Эйснер из Disney и Барри Диллер из Paramount и Twentieth Century Fox. Росс усовершенствовал финансовые схемы, на которых держались конгломераты, благодаря чему в сфере развлечений появилось достаточно свободы для того, чтобы все были довольны. А кроме того, он достиг такого размаха, рядом с которым бледнеет даже роскошь римских императоров ^{346}.

Разумеется, с тех самых пор, как зародился кинобизнес, в уравнении всегда присутствовала необходимость справляться с базовым риском. Даже методы старого кинематографа можно разобрать с этой точки зрения. Картель Эдисона, к примеру, в 1908 г. жестко устанавливал цены ради гарантии того, что по всей отрасли затраты всегда будут ниже доходов. Этой же цели служила и насаждаемая однородность продукции — простые сюжеты, короткие фильмы, отсутствие ярких, звездных актеров и запрет на бо́льшую часть заграничного кино. Все это делалось по одной причине: чтобы любой отдельно взятый фильм был не лучше и не хуже других. Создавая взаимозаменяемые картины, как сказал бы экономист, картель стремился выровнять разницу между лучшими и худшими. Таким образом, судьба каждого фильма становилась гораздо более предсказуемой.