Успешный руководитель проекта - читать онлайн книгу. Автор: Юрий Волщуков cтр.№ 15

Этот промежуток не должен быть больше, чем время на выполнение задания, но и не меньше необходимой нормативной временной единицы на решение задачи.

Весь процесс реализации проектов заключается в следующем: вы получили иерархический состав работ, разбили крупные вехи работ на более мелкие, детализировали еще более подробно. На выходе получаем исполнение задачи. Важно вовремя проверить и проконтролировать эту задачу.

Если человек три дня делал работу, а вы пришли на второй день ее проверять, то вы снижаете эффективность, так как лишний раз сбиваете специалиста с мысли. Ценность интуиции эффективного руководителя проекта в том, что он встречается с людьми тогда, когда это нужно.

Сложность в управлении проектами заключается в том, что разные задачи имеют разную длительность. Когда вы собираете всех специалистов вместе на обсуждение, это вносит сумятицу в ряды исполнителей. Команда эффективно начинает работать в том случае, когда ее лишний раз «не дергают», вовремя формируют задачи. В итоге люди «на подъеме», им интересно. Это позволяет двигать проекты с максимальной скоростью и эффективностью.

Вы должны уметь правильно распределять работы. Если у вас группа не более пяти человек, то вы в роли единственного руководителя.

Если более – у вас должны образоваться две рабочие группы, в этом случае должны появиться помощники – руководители этих групп, с которыми вы обсуждаете объемы, состав задач, потребности команды. Вы уже с меньшей периодичностью собираетесь с командой для обсуждения текущих задач. Если вы не встречаетесь со всей командой вообще, а начинаете от них дистанцироваться, то чувство сопричастности команды к проекту, чувство общего дела начинает исчезать, а это является важнейшим элементом эффективной команды.

Руководитель должен отслеживать эти моменты, быть психологом в какой-то мере, должен понимать взаимоотношения между людьми, потому что они накладывают отпечаток на эффективность, сроки и состав всей работы. При работе с командой вы должны уметь разделить команду на несколько частей, понимать ресурсы и потребности каждого человека в отдельности.

Временной лаг – некий период, в течение которого вы получаете определенный осязаемый результат, законченный и имеющий ценность. Например, вы можете первую и вторую строчку написать, но письмом это будет считаться только тогда, когда вы напишете приветствие, завершите его. Вот результат. Есть законченный результат как «написана первая строчка», но его использовать в качестве письма невозможно. Ценность результата должна быть понятна вам, исполнителю и заказчику.

Когда вы готовите иерархический состав работ, детализируете его, распределяете между людьми, и у вас, и у исполнителя, и у заказчика должно быть одинаковое понимание, что и в какой временной период вы получите.

Подтверждаться оно должно одинаково – сделано или не сделано. Некоторые руководители проектов пытаются сдать или подтвердить выполнение объема работ в виде некой эмоциональной составляющей: «Смотрите, какой замечательный экран, на нем видно выполнение таких-то операций». Когда вы пытаетесь подтвердить объемы работ, всегда будут находиться какие-то отклонения по психологическим мотивам.

Я могу каждый день смотреть один фильм, но каждый раз буду находить в нем разные нюансы, на которые не обратил внимание вчера. Под словом «фильм» я понимаю здесь тот объем работ, который вы сдаете.

При работе с задачами и контроле их исполнения вы всегда должны брать перечень работ с пометками, сделано это или нет. Вопрос предполагает однозначный ответ. У хорошего руководителя проекта в голове есть матрица соответствия – заказчик под этими словами понимает свои «хотелки», вы, как руководитель проекта, оцениваете, что нужно было сделать.

Приоритеты заказчика также стоит учитывать, чтобы он видел ваше отношение к работе.

Стоит сказать про временной лаг – соответствие между временем на ту или иную задачу, которая, может быть, раздробилась на множество мелких на общем временном промежутке выполнения всей задачи. Это момент истины для проверки правильности составления иерархического состава работ. Именно с этой целью сопоставляют дела на реальном объекте с имеющимся составом работ.

Если у вас в результате разбиения времени тратится больше, чем запланировали, значит, что-то идет неправильно. Задачи надо решать до того, как проблема возникнет на объекте. Время – наиболее ценный ресурс, который является невозвратным. Единственный ресурс, который невозможно купить или вернуть назад. При распределении работ обращайте внимание на этот ресурс!

Мы уже говорили, что ВРЕМЯ – это основной ресурс. Команда может этот ресурс как безразмерно поглощать, так и использовать с пользой. Использование времени зависит от того, в каком направлении развивается дискуссия и обсуждения внутри команды.

Рассмотрим пример. Допустим, есть команда разработчиков нового объекта. Нужно прописать концепцию, определить направления рисунка, согласовать совмещение всех форм. Это не рождается сразу, идет процесс обсуждения, появляются эскизы, наброски, каждый делает свою работу, тема раскрывается в деталях и вариантах для улучшения общего дела. Вы как модератор на четвёртый день выясняете, что концепции еще нет, зато люди наработали пласт каких-то элементов, которые в дальнейшем могут пригодиться. Но на данный момент у вас задача не решена. Это частая ситуация у творческих людей. Слоган из книги для дизайнеров: «Думай глобально, действуй локально». Предпринимая действия, все время нужно думать, как они лягут в канву общей идеи и задачи.

Если вы не занимаетесь модерацией мелких этапов, пожирается время проекта, выигрывает тот руководитель проекта, который умеет найти правильный временной интервал. Так, чтобы без постоянного «тюканья» людей вовремя увидеть отклонение работ от главной цели. Это искусство, которому можно научиться.

Анализируя, вы не всегда сможете оценить конечное время на реализацию проекта. Спросите у исполнителя, сколько ему понадобится на эту работу. Если ответ: «Несколько дней», значит, человек, скорее всего, четко не понимает работы. Насторожитесь и разложите с ним общую задачу на этапы работы. Здесь ваша роль как руководителя – начать дискуссию.

Это краеугольный камень управления временем проекта. Чем эффективнее вы отработаете сегодня, тем эффективнее будет весь проект завтра. Собирайтесь чаще на обсуждение задач для экономии времени.

Как ставить задачи членам команды?

Решение этого, казалось бы, простого вопроса характеризует руководителя проекта как человека, который думает о результате всего проекта в целом.

Мы говорили уже, что задачи могут быть разного уровня. В самом начале мы создаем некий иерархический состав работ, мы какие-то вещи еще не знаем, но в целом понимаем объем. Когда начинается процесс исполнения работ по проекту, каждый день приходится ставить конкретную задачу, контролировать и оценивать достижимость целей.