Первый 1000000 $ самый тяжелый - читать онлайн книгу. Автор: Сергей Ватутин cтр.№ 30

Я для себя понял, что это очень плохо. Мне проще отпустить. То есть решили расставаться – все, мы расходимся. Может, я даже чуть больше денег ему заплачу, чем нужно, но чтобы и у меня на душе было спокойно, я об этом не думал, и у него сердце легкое. Все, эту ситуацию мы отпустили и больше о ней не думаем.

И с точки зрения юридических вопросов так тоже лучше получается – спокойнее, безопаснее и без нервов.

До появления в компании профессионального юриста мне приходилось пару раз общаться с трудовой инспекцией по обращению какого-то из обиженных сотрудников. Конечно, поначалу это стресс, но потом привыкаешь. Жалко только потраченного времени.

А вот наличие юриста капитально облегчает общение с различными контролирующими органами и позволяет чувствовать себя намного увереннее, в том числе в трудовых спорах. Мы никогда такие споры не провоцируем и всегда стараемся договориться мирно, если только человек не оказался реальным вором, но все же лучше быть подготовленным на случай, если кто-то из сотрудников захочет слишком уж рьяно качать свои права.

И парадокс заключается в том, что наиболее активно за свои права начинают обычно бороться те, кто принес компании меньше всего пользы или даже конкретно нагадил. Например, курьер, который несколько раз приходил на работу пьяным. Или программист, который половину рабочего времени работал над левыми проектами и был возмущен, когда его поймали за руку и решили за это уволить.

Вот они могут стать самыми настоящими борцами за справедливость и за их увольнение только на их собственных условиях.

Очень важный момент, о котором нужно поговорить, – это делегирование. Каким бы крутым и многозадачным вы ни были, все в вашей жизни сделать самостоятельно не получится. Поэтому, чем больше задач вы с себя снимете, тем больше времени у вас освободится на действительно важные вещи.

Знаю очень много владельцев турагентств, которые занимаются продажами и вместо того, чтобы думать о развитии, разруливают проблемы, общаются с клиентами. А думать о развитии им просто некогда.

Лично я считаю, что доктору-венерологу абсолютно нет необходимости переболеть всеми болезнями, от которых он лечит.

Я по натуре не особенно управленец, у меня лучше получается заниматься идеями развития бизнеса и привлечения клиентов. Сейчас в нашей компании появилось больше людей, на которых опереться можно, больше делегирования. Нужно учиться сбрасывать как можно больше балласта.

Это бред – тратить время на заполнение договоров, надо просто нанять для этого человека. Если все будешь тащить на себе, миллионов никогда не заработаешь. Я десятки раз слышал от владельцев бизнеса фразы типа «платежку в банк могу отвезти только я», «с этим отчетом никто, кроме меня, не справится», «этот клиент привык работать только со мной» и так далее.

Это путь в никуда…

Раньше я тоже днем общался с клиентами, вечером делал сайт, а в выходные занимался отчетами. При таком графике невозможно думать о стратегии. А когда сам не продаешь, не занимаешься текучкой, то есть возможность посмотреть на бизнес сверху.

Когда человек поднимается над продажами, тогда ему легче даются глобальные дела. Ваша главная задача – развивать бизнес, учить менеджеров продавать. Даже если вы сам хороший продавец, но вот вам нужно уехать на месяц – и что, все, закрывать компанию?

Я знаю несколько примеров, когда даже за двухнедельный отпуск владельца бизнеса все процессы в компании приходили в полный упадок. Семь лет без отпуска – это не для меня. Я несколько лет в начале пути работал без выходных и больше так не хочу. Если бы я с самого начала понял и принял основы правильного делегирования, я добился бы гораздо большего.

Кстати говоря, это касается не только вас, но и ваших сотрудников. Уверен, очень во многих компаниях, к примеру, заполнением сайта информацией занимается квалифицированный программист, с зарплатой больше 100 000 рублей, при том, что эту же работу смог бы выполнить и контент-менеджер с зарплатой в 25 тысяч. А главный бухгалтер с зарплатой, скажем, 80 тысяч, везет платежку в банк, вместо того, чтобы отправить курьера.

То же касается и многих других задач. Задача должна выполняться сотрудником с минимально необходимой для ее выполнения квалификацией. Иначе вы вхолостую расходуете дорогой имеющийся кадровый ресурс.

Поищите такие косяки в вашей структуре, и я уверен, ваши высокооплачиваемые сотрудники станут намного свободнее.

И тут встает вопрос о мотивации персонала. В нашем случае он действительно ключевой. Как замотивировать людей, чтобы они работали без регулярных пинков? Как сделать так, чтобы они активно продавали?

Шеф на собрании:

– Кто первый выполнит план в этом месяце, получит от меня шоколадку.

– Шеф, а можно нам лучше зарплату получить?

– Ну вот, начинается… Я уже купил шоколадки.

Вообще говоря, мотивация – штука достаточно простая. Есть морковка спереди, морковка сзади. Должна быть четко обозначена цель, к которой человеку нужно тянуться. Если говорить о менеджерах по туризму, то у них есть, естественно, фиксированный оклад и переменная часть – проценты. Разумеется, проценты зависят от продаж: чем больше ты продал, тем больше получил.

Некоторые владельцы бизнеса считают, что мотивировать деньгами невозможно, что люди не работают за деньги – есть и такие радикальные высказывания. Пожалуй, многое зависит от сферы деятельности.

Кто-то работает в первую очередь за идею – учителя, ученые; кому-то важна интересность, уникальность задачи – дизайнеры, программисты. С кем-то важно просто поговорить по-человечески, чтобы объяснить глобальный смысл того, что мы от него требуем. Но менеджеры и продавцы в основном заинтересованы продавать и получать проценты.

Для некоторых должностей может быть уместен просто оклад. Такую зарплату просто считать, всем все понятно. Но при такой форме оплаты нужно поддерживать интерес к работе и результатам нематериальными факторами – одобрением, поддержкой и другими пряниками.

Но давайте будем честны, в большинстве случаев про нематериальную мотивацию мы забываем. И отсюда как раз и будут появляться сотрудники с потухшими глазами и полным отсутствием интереса к работе.

Есть и обратный вариант – вообще никакого оклада. Тогда оплата сотрудника зависит только от его результатов. На первый взгляд, для владельца бизнеса в этой схеме сплошные плюсы и никаких рисков.

Но на самом деле, отсутствие оклада не дает вам возможности требовать от сотрудника системного выполнения правил и нормативов. И если сотрудник придет на работу в 16 часов «утра», то вам сложно будет что-то возразить на его аргументы: «Ну я ведь продажи делаю, какая разница, во сколько я пришел…»