45 татуировок продавана. Правила для тех кто продаёт и управляет продажами - читать онлайн книгу. Автор: Максим Батырев cтр.№ 66

А в конце нашей встречи с Машей я ее спрошу:

– Маша, а чего ты боишься? Почему не выставляешь своим Клиентам счета?

И Маша ответит мне то же самое, что отвечали мне тысячи продавцов до нее:

– Боюсь спугнуть Клиента суммой в счете и сорвать тем самым сделку.

– Маша, ты согласна, что этому Клиенту мы уже не продали, правильно? На данный момент этот Клиент не купил у нас по нашей же вине. И не продать ему больше, чем мы уже не продали сейчас, нельзя.

Слова, которые я говорю, странные, но всегда отрезвляют продавцов. А дальше я набиваю продавану его новую татуировку:

– Давай‑ка попробуем выставить Клиенту счет, и чтобы принял он его в здравом уме и трезвой памяти. Хуже уже быть не может, а лучше может стать точно. Я уже много раз это проверял.

И выставляем мы с Машей еще двадцать четыре счета. Это все Клиенты из тех ста, которые находятся у нас в работе и готовы счет от нас принять. И получаем мы с Машей пять сделок в конце месяца вместо тех двух, которые могли бы у нее случиться. И радуется Маша, и радуюсь я, и радуется весь наш сбытовой мир.

И на следующий день после окончания месяца прихожу я в эту компанию и смотрю: сидит Маша за компьютером, и татуировка у нее свежая красуется: «Невыставленный счет не может быть оплачен» .

Не зря все‑таки она самый лучший продаван в компании. Теперь‑то уж точно не зря…

44. Продажи – это менеджмент

Из разговоров с РОПами.

Сказка‑мечта РОПа:

«Дайте мне умных, активных, веселых, презентабельных и замотивированных менеджеров по продажам, которые хорошо знают продукт и конкурентов, умеют продавать, дайте скидки и бонусы для клиентов, дайте хорошие лиды, где клиенты хотят купить, и тогда‑а‑а‑а будут выполнены планы по продажам. А еще! И меня замотивируйте!»

Супер, да?! Мое продавецкое сердце в этот момент сжалось и зарыдало.

А самое главное, РОПы верят, что только при таких обстоятельствах можно требовать выполнения планов продаж.

И даже хорошо продают такие идеи вышестоящим руководителям.

Вышестоящие руководители же пытаются выполнять все хотелки РОПов, только вот с каждым выполнением какой‑нибудь хотелки появляются все новые и новые препятствия.

Даже придумывают радикальные варианты для повышения «энергетизации» своих продажников (увеличивая гормон счастья) устанавливают экстраосвещение в офисах, используя лампы для террариумов (спецлампы для черепах и ящериц), кормят бананами и куриными грудками (там содержатся нужные химические элементы).

А продажи? А продажи не растут.

Они и не вырастут, пока РОПы не начнут реально работать, а не искать причины, почему невозможно продавать. Поиск причин и смыслов – процесс бесконечный и в один конец, и, конечно, в тот, который не нужен.

Продажи были, есть и будут.

Продажи всегда есть у РОПов, которые видят цель и не видят препятствий в любые времена, независимо от сезонов и экономики. Такие РОПы знают, что продают и с кем конкурируют, верят в успех, умеют продавать круче всех, любят своих людей и считают их самыми‑самыми лучшими, сами учатся, учат и развивают своих продаванов, придумывают способы достижения, пробуют, пробуют, пробуют. И ищут возможности в каждой сложной ситуации, а не ноют. Анализируют вместе с командой свои результаты, находят узкие места и сильные, делают выводы и составляют план действий, улучшая в каждый период свой результат и соревнуясь со своим результатом. И, как правило, цель таких РОПов всегда выше плана. И действий в единицу времени раз в пятьдесят больше, чем у слабых, ноющих РОПов. Именно действий.

Такой РОП всегда детализирует свои действия и доводит их до команды. Каждый знает, что, когда, как и сколько он должен сделать и что будет в случае достижения или недостижения результата. И в случае рисковых ситуаций все знают, как поступить, так как есть план В и правила решения форс‑мажоров.

И в таких командах никогда‑никогда не возникает вопросов мотивации.

Потому что работать с таким РОПом – счастье и удача!

И хочется свернуть горы!

А вы какой РОП? Или какие у вас РОПы? Продажи‑то растут?

Пост в Facebook моей коллеги и управляющего партнера Batyrev Consalting Group Татьяны Некрасовой

Вынужден констатировать, что чудес не бывает. Полтора десятка лет в продажах только укрепили мое мнение. Богатые – богатеют, здоровые – здоровеют, а чем выше уровень управленца, чем эффективней он работает именно как менеджер, тем лучше у него результат.

Один из самых распространенных вопросов, который мне задают: «Должен ли руководитель отдела продаж продавать сам?» Я считаю, что не должен. Точнее, он может продавать, иногда показывать мастер‑класс, как он может справиться с трудным Клиентом, иногда подстраховывать бойцов и, конечно, помогать своим сотрудникам делать продажи, подключаться к переговорам в сложных ситуациях, представлять интересы компании, когда речь идет о крупных Клиентах, но личные продажи нельзя вменять ему в обязанности. Потому что иначе мы будем выращивать у себя старшего продавца отдела продаж, а нам нужен менеджер, который сможет организовывать продажи других людей. Нам нужен руководитель.

Когда у руководителя отдела продаж есть личный план по продажам, он в первую очередь выполняет его, а людьми занимается по остаточному принципу. Кроме того, зачастую руководитель сам становится распределителем лидов, наводок или другого ресурса, откуда поступают потенциальные Клиенты. В случае если мы «вешаем» на него личный план, он самых теплых, румяных и платежеспособных Клиентов забирает себе, а его люди получают объедки со стола барина, и мы сами же создаем условия для рождения потенциального конфликта в самом главном коммерческом коллективе компании.

Руководитель отдела продаж должен руководить отделом продаж.

И каждому, кто хочет бить корпоративные или отраслевые рекорды, кто хочет добиваться сверхрезультатов, предстоит учиться менеджменту.

Надо отдать должное компании, в которой я работал, потому что собственник нашей организации в свое время нанимал преподавателей и бизнес‑тренеров для того, чтобы учить управлению руководителей всех уровней. И это было всегда хорошей традицией. Я сам теперь постоянно развиваю своих сотрудников, стараюсь учить их, когда есть возможность, и бесконечно учусь сам.

«Войну выигрывают не генералы и не солдаты, – сказал мне как‑то мой знакомый подполковник в отставке, – войну выигрывают сержанты». Я не могу с ним не согласиться. Чем выше линейный уровень руководителей в компании, тем выше культура управления и лучше показатели этой компании в продажах.

Я ни разу не видел, чтобы постоянные продажи были в коллективе, где руководитель не развивается как управленец. Бывают случайные всплески в разных коллективах, конечно, в основном за счет эмоциональной накачки сотрудников, но в командах, где ставка идет исключительно на мотивацию, люди быстро вспыхивают и гаснут. А руководитель вынужден менять состав раз в полгода.