Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента - читать онлайн книгу. Автор: Ирина Андреева cтр.№ 45

«Председатель» – это хороший лидер для сбалансированной команды, перед которой стоят сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения ролей в команде.

Исследователь ресурсов

Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако способ генерации идей «Исследователями ресурсов» и сам характер предлагаемых ими идей отличны от «Мыслителей». Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько «подбирать» фрагменты идей окружающих и развивать их. «Исследователи ресурсов» особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды.

Умение устанавливать контакты и выстраивать отношения дает им возможность возвращаться в команду с новыми предложениями, которые часто оказываются очень ценными для ее дальнейшей работы. Их подход – нахождение и развитие идей через сеть личных контактов и знакомств.

«Исследователи ресурсов» обычно не препятствуют своему желанию что-либо узнать, и их общение умело направляется на поиск интересующих их ответов. Они ходят, наблюдают, встречаются с людьми и задают им хорошо продуманные вопросы. Это тип руководителя, которого вы почти никогда не застанете в своем кабинете, а если и застанете, то говорящим по телефону.

При этом их предложения, как правило, не слишком оригинальны и не отличаются особым интеллектуальным блеском. К достоинствам их идей можно скорее отнести гибкость и многосторонность.

Результаты тестирования «Исследователей ресурсов» демонстрируют их отличие от «Мыслителей». Им свойственны средние показатели интеллектуального уровня и креативности, а также экстравертированность, общительность, любознательность и социальная ориентация. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы «Исследователи ресурсов» легче, чем «Мыслители» интегрируются в команду. Их подход к инновациям больше соответствует устоявшимся и превалирующим управленческим аксиомам. «Исследователи ресурсов», как правило, успешно ведут различные переговоры и добиваются успехов как при организации нового дела, так и при управлении уже устоявшимся бизнесом.

При умелом руководстве лидера команды «Мыслитель» и «Исследователь ресурсов» могут успешно сосуществовать вместе, не покушаясь на территорию друг друга и внося каждый свой вклад в предложение новых идей.

Эффективность управления персоналом во многом зависит от продуктивности коммуникационных процессов в организации. При низкой эффективности коммуникации в учреждении или на предприятии люди не смогут согласовывать свою деятельность и достигать общих целей.

Термин «коммуникация» имеет два значения: в широком смысле это обмен информацией, в узком – сеть каналов и путей, по которым этот обмен происходит. Цели коммуникаций в организации таковы:

● решение официальных задач производственного коллектива;

● удовлетворение социальных потребностей его членов (в общении, в привязанности, в информации).

Весь путь от отправителя информации до ее получателя называется каналом коммуникации (здесь имеется в виду как физическая, так и социальная среда). Именно благодаря коммуникативным потокам, которые называют кровеносными сосудами организации, она существует как система.

Следует отличать каналы от средств, используемых при передаче информации. В качестве подобных средств могут выступать письменные документы, сообщения по радио, телефону, электронной почте.

Каналы коммуникации могут быть горизонтальными и вертикальными, формальными (официальными) и неформальными (неофициальными).

Горизонтальные и вертикальные каналы коммуникации

По горизонтальным каналам передается информация между работниками одного уровня (с целью координации действий, совместного планирования, обмена мнениями). При этом полнота и правильность ее передачи составляет 90 %. Горизонтальный обмен информацией меньше подвержен искажениям. Сотрудники более расположены к свободной и открытой беседе с равными, чем с руководством; кроме этого, у работников одного уровня взгляды совпадают чаще.

По вертикальным каналам происходит обмен информацией между различными уровнями организации. Эти каналы могут быть восходящими и нисходящими. Нисходящий канал служит для направления информации от руководителя к подчиненным (постановка задач, инструктирование), его эффективность составляет 20-25 %. По восходящему каналу (эффективность – 10 %) информация в виде донесений об исполнении, о проверках, о личном мнении сотрудника доводится до руководства [112, с. 289]. Сообщения, которые содержатся в этом потоке, меньше всего анализируются.

Восприятие руководителем информации, идущей «снизу», обусловлено наличием у руководителя соответствующей субъективной потребности и пониманием важности данной информации. При этом возможны различные сочетания уровня этой потребности и понимания руководителем важности информации «снизу».

На основе полученных экспериментальных данных различают следующие типы руководителей в зависимости от их отношения к «восходящей» информации.

Тип А. Руководитель в большой степени ориентирован на общение с подчиненными. Считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Полученную «восходящую» информацию руководитель стремится использовать в работе.

Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать получаемую от них информацию. Он, хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, однако не может и не умеет эффективно использовать информацию «снизу» в своей работе.

Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в рамках своего понимания «целесообразности» такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, быть внимательным к их предложениям и просьбам, учитывать их настроение, но только до тех пор, пока, по его мнению, это «помогает работе». При отсутствии у себя такой уверенности руководитель не склонен к общению с подчиненными, хотя они к нему и обращаются.

Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчиненными. Он не считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, уделять большое внимание как их деловым предложениям, так и личным просьбам, учитывать их настроение. «Восходящая» информация часто поступает лишь за счет инициативы подчиненных, руководитель не склонен тратить много времени на ее учет [63].

Вертикальные каналы служат также для обмена информацией между руководителями разного уровня. Уровень удовлетворенности руководителей работой связан с их оценками количества информации, которое они получают от вышестоящих руководителей, а также от того, насколько вышестоящие руководители понимают их производственные проблемы. В целом, удовлетворенность руководителей своей работой в большей степени связана с информацией, поступающей «сверху», чем «снизу».