Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента - читать онлайн книгу. Автор: Ирина Андреева cтр.№ 27

Кредиты. Если компания по каким-либо причинам не может дать кредит, но хочет оказать дополнительную поддержку сотруднику например при покупке квартиры, тем самым мотивируя его дополнительно, то она может выступить в роли поручителя или компенсировать специальными выплатами проценты, которые сотрудник должен возмещать банку.

Следующие виды мотивационных факторов пришли к нам с Запада и сравнительно недавно начали использоваться. В настоящее время они, как правило, находят применение лишь для мотивации топ-менеджеров.

Акции компании. Аналогом этого подхода является участие руководителя высшего звена в прибылях компании. Такой инструмент мотивации, безусловно, создает долгосрочную и многофакторную заинтересованность сотрудника в процветании и прибылях компании, помогает ему формировать комплексный подход к анализу бизнеса. Как правило, такая система очень эффективна, но при этом стоит больше внимания уделять тому, чтобы сотрудник заботился не только о текущем положении дел, но и о долгосрочных перспективах.

Опционные программы. Опционная программа (stock option plan) подразумевает право сотрудника купить определенное количество акций данной компании по льготной цене. При выкупе акций компании, например, через три года по цене, которая фиксируется сегодня, менеджер платит свои деньги. Если через три года акции компании подрастут в цене, то менеджер заработает на разнице в цене акций. Идеология создания опционной системы в иностранных и отечественных компаниях различается. Если в отечественных структурах в опционных планах фигурируют лишь несколько топ-менеджеров, то иностранные компании включают в них широкие круги сотрудников. Схема классического опциона хорошо мотивирует менеджеров, когда акции компании растут на протяжении длительного периода времени. Как только рост котировок акций компании замедляется, опцион перестает быть действенным мотиватором.

Программа выкупа акций (employee stock purchase plan) – программа, которая позволяет сотруднику выкупить акции компании в текущем году по дисконтированной цене.

Программа премирования (stock appreciation rights, SAR) – программа, которая позволяет менеджеру в конце заранее определенного периода получить не акции, а денежную сумму эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимостью акций. Часто такой вид опциона называют фантомным (phantom stock option). Он используется, когда акционеры не готовы выделить часть акций для премирования менеджеров.

Грант на получение акций (stock grant) – право на безвозмездное получение пакета акций менеджером. Определяется количество акций, которые будут переданы менеджеру в случае достижения поставленных целей. Желание повысить стоимость этого пакета акций должно мотивировать менеджера на увеличение стоимости компании.

Ограниченный опцион (restricted stock) – частный случай предыдущей программы. Его особенность состоит в том, что главным условием для получения пакета акций является не достижение менеджером определенных целей, а работа в компании в течение оговоренного срока. Как правило, ограниченный опцион используется как инструмент удержания ценных руководителей.

Достаточно часто используется stock awards – менее рискованная для участников опционная программа. Независимо событий на фондовом рынке, сотрудники окажутся в плюсе: каждому сотруднику гарантирован доход от владения акциями компании. Это происходит из-за того, что сотрудники не выкупают у компании акции по фиксированной цене, тем самым играя на разнице курсов покупки и продажи. Срок действия данной программы рассчитан на пять лет.

При всех своих достоинствах опционные программы имеют следующие недостатки: при падении стоимости акций опцион утрачивает функцию мотиватора; разработка и сопровождение его юридической базы достаточно сложны и обходятся дорого [53].

Дополнительные пенсионные программы. По оценкам экспертов, внедрение пенсионной программы дешевле программы опционов. Вместо ежегодного повышения заработной платы на 3-10 % компания может ежемесячно переводить эти деньги на индивидуальный пенсионный счет сотрудника [59]. Элемент удержания здесь состоит в условии, оговоренном в контракте. Согласно этому документу сотрудник по истечении одного года работы в компании может распоряжаться, например, только 25 % начислений на пенсионном счете, через два года – 50 % и т. д. Кроме того, сотруднику зачастую предоставляется право ежемесячно переводить на свой пенсионный счет до 5 % заработной платы. Если сотрудник уйдет из компании раньше оговоренного в контракте срока, то получит только накопившиеся на пенсионном счете средства – без процентов, начисляемых компанией и составляющих значительную часть итоговой суммы. Пенсионные программы есть в компаниях «Аэрофлот», Philip Morris, РАО «ЕЭС России».

Подобные программы способствуют удержанию менеджеров в организации, их лояльности, но при этом отсутствует связь с результатами деятельности компании, разработка юридической базы пенсионных программ является сложной и дорогостоящей.

Социальный пакет представляет собой материальное немонетарное стимулирование, когда менеджеру предоставляется возможность пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой и другими услугами, стоимость которых оплачивается за счет компании.

Льгота – это то, что человек использует лично, сам и в свою пользу. Например, корпоративная машина для сотрудника, чья работа связана с разъездами, – это, в первую очередь, рабочий инструмент; а предоставление служебной машины сотруднику, которому не требуется часто куда-либо ездить, не что иное, как льгота. Проблема состоит в том, что льготы легко предоставить, но очень трудно отменить. Отмена льгот или их ухудшение приводит, как правило, к очень высокой степени недовольства и даже негодования.

Есть два принципиально разных подхода к льготам:

● четко определенный набор льгот и компенсаций для сотрудников вне зависимости от их потребностей и пожеланий;

● «буфетный» принцип, при котором предполагается возможность выбора: сотруднику предлагается некоторый набор льгот, из которого он может выбирать оптимальные для себя, исходя из какой-то определенной суммы.

Оба подхода имеют свои преимущества и недостатки. «Буфетный» принцип более эффективен в отношении мотивирующего воздействия, но более сложен в осуществлении, а классический пакет более прост, но может вызывать значительно больше нареканий.

Практика показывает, что набор льгот, который HR-менеджеру кажется оптимальным, не всегда соответствует запросам сотрудников. В рамках исследования социального пакета, который был разработан на одном из предприятий руководителем кадровой службы и считался оптимальным, выяснилось, что только один его элемент – медицинская страховка – был важен для большинства сотрудников. Все остальные льготы пакета набрали менее 10 % голосов. Иными словами, большинство льгот не было востребовано сотрудниками, хотя их обеспечение стоило предприятию немалых денег.

Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить самореализацию и признание профессионализма менеджера собственниками бизнеса, доверие и делегирование полномочий; долгосрочные перспективы в карьере; обучение; корпоративную культуру, известный бренд компании и стабильно развивающийся бизнес.