Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном - читать онлайн книгу. Автор: Игорь Альтшулер cтр.№ 46

Кредиторы хотят получить свои проценты, это будет стоить порядка 40 единиц, а клиенты требуют снижения цен, что обойдется в 80 единиц. Итак, чтобы удовлетворить всех полностью, нужно 260 неких единиц. А реально у директора есть только 130 единиц (как обычно, желания сильно оторвались от возможностей).

Что же делать директору? Очевидно, готовить и продавать «коктейли». Собственникам он предложит 30 единиц, заодно продав надежду, что в будущем году будет уж никак не меньше 80, а также угрозу: если сейчас выплатить 80, то персонал разбежится, а клиенты уйдут к демпингующим конкурентам и бизнес начнет быстро падать.

Рис. 2.16. Пример: «коктейли» директора

Персоналу можно подкинуть 10 единиц обязательно в комплекте с надеждой, что в будущем году ожидается крупное повышение, и угрозой: конкуренты хоть и предлагают большую зарплату, не собираются своевременно ее выплачивать. Более того, они выжмут с вас информацию и потом безжалостно выбросят на улицу, как произошло с нашим бывшим коллегой Р. (о том, что Р. опять напился и потерял важные бумаги, можно не упоминать).

Клиентам придется дать 60 из 80 запрошенных единиц. Здесь тоже нужны надежды и угрозы, но не следует забывать, что не одни вы их продаете. Кредиторам отдадим 20 единиц, пообещав в следующий раз отдать все и пригрозив, что, если они будут артачиться, могут ничего не получить. Вот, собственно, и все.

Только не надо упрекать меня в незнании арифметики: 30 единиц собственникам + 10 персоналу + 60 клиентам + 20 кредиторам равно 120, может сказать внимательный читатель. А у директора фирмы Д. было 130 единиц. Действительно загадка, но мы надеемся, что отечественный читатель легко ее разгадает.

И еще: нельзя из года в год повторять одни и те же «коктейли», надоедает. Мастерство «бармена» (директора, продавца, менеджера) как раз и состоит в динамическом определении приоритетов. Сегодня мы дали собственникам 20 единиц, а завтра дадим 50 (выгонят ведь иначе), сегодня мы дали персоналу 10 единиц, а завтра придется дать 30 (а то и правда разбегутся). А кому-то недодадим, добавив надежд и/или угроз.

В этой плоскости нередко начинают с хода 1 —> 2. Что это значит? Насилие над клиентом. Во что бы то ни стало «втюхать», «втюрить» ему свой продукт или услугу. Удовлетворить свои ожидания, а там хоть трава не расти. Итак, назовем точку 2 «точкой насилия». Может ли клиент полюбить вас после этого? Далеко не всегда. Хотя один мой во всех смыслах мощный знакомый утверждал, что клиента можно и нужно насиловать, «стерпится – слюбится», и осознавший твою мощь клиент сам позовет тебя в точку 5, где счастливы все.

Нужно, однако, отдавать себе отчет в том, что никакой информации о потребностях и желаниях клиента мы из этой схемы (рис. 2.17) не получаем, потому что «прогибание» клиента, умение убедить его в том, что ему «это очень нужно», тесно связано с личными качествами суперпродавца, а вовсе не с реальными желаниями или нуждами клиента. Понятно, что, надумав увольняться, наш «крутой» продавец уведет клиентов с собой в новую компанию (потому что это по сути его клиенты, а не клиенты нашей фирмы).

Попробуем другой ход – 1 —> 3. Мы удовлетворили все ожидания клиента, но сами остались ни с чем. А как же нам развиваться? Не очень здорово. Назовем точку 3 «точкой опускания» и поищем другие пути.

Рис. 2.17. Пример плоскости ожиданий

Не пойти ли нам сразу в точку 4? А что такое эта точка 4? Это явно «точка компромисса», в итоге и мы, и клиент удовлетворим свои желания ровно наполовину. Хорошо ли ему? Не очень. Нам? Тоже не очень. Как заметила одна красивая слушательница на моем семинаре, «лучше бы и не начинали». Да и где гарантия, что клиент сразу пойдет в точку 4, не будет упираться? Ну а уж о точке 5, которая явно удовлетворяет всех («точка любви», или «точка партнерства»), в этом варианте и говорить не приходится.

Как же быть? Если простые способы движения не годятся, надо поискать в этой плоскости какой-нибудь более хитрый способ движения (рис. 2.18). Я, например, ввожу точку 3" и называю ее «точкой флирта». Первый мой ход – несколько решительных шагов в сторону клиента (ход 1 —> 3"). Я его внимательно слушаю, записываю то, что он говорит, переспрашиваю и уточняю, готов «пофлиртовать», но не заходить слишком далеко. Извините за прямоту, но «опущенный» человек партнером не считается и взять нормальные деньги за то, что ты когда-то сделал бесплатно, практически невозможно (если, конечно, «бесплатная» поставка не была рекламным трюком или пробной партией).

В точке 3" клиент близок, можно его подробно расспросить, попытаться понять и, в случае если общие интересы есть, под ручку с ним двинуться в точку 4 – «точку компромисса». А уже из точки 4, как следует поработав вместе, можно объединить усилия и пойти в точку 5. Путь этот не близок и не усыпан розами, риск потери клиента есть и в точке 3", и в точке 4 (клиент может удрать «из-под венца» в точку 1 или точку 3, стать конкурентом), и даже по дороге к точке 5, но каждый сам волен выбирать свой путь в этой плоскости.

Рис. 2.18. Моя траектория движения в плоскости ожиданий

В чем плюсы и минусы моей траектории движения (табл. 2.27)?

Таблица 2.27

В точке 3" у меня достаточно информации, чтобы не делать предложение клиенту вообще или сделать его достаточно точно. Выбирая особым образом клиента (много лет повторяю, что выбираю потенциальных клиентов, «беременных чудесами», но не знающих об этом, и выполняю роль родовспомогателя), я повышаю процент успешных проектов (и даже чудес). Как в анекдоте: «Можно ли из обезьяны сделать генерала?» – «Можно, но из полковника проще».

Принципиальное отличие 1–3" от общеизвестных методов первичной диагностики клиента заключается в целях и методах этого этапа. Я бы назвал его этапом ухаживания и томных вздохов. Цель – не столько диагностика реальных проблем клиента, сколько диагностика своей способности понять этого клиента, диагностика потенциальной собственной совместимости или несовместимости с этим клиентом.