Практика бизнеса. Записки консультанта - читать онлайн книгу. Автор: Игорь Альтшулер cтр.№ 54

• Еще одна важная сторона проблемы – фирма существует не в безвоздушном пространстве. Степень формализации внутри фирмы (об этом мы уже говорили в гл. 9) не может кардинально отличаться от степени формализации внешних структур, с которыми эта фирма связана, – клиентов, поставщиков, партнеров, местных властей и т. п.

Многие проблемы зависят от истории создания и возраста фирмы:

• Начнем с «детских» бизнес-болезней (всеядность, неумеренные аппетиты, желание сэкономить на «мелочах»). Знакомые молодые бизнесмены «удачно» вышли из положения, наняв задешево юриста-первокурсника для разработки договоров и контрактов. Радоваться им довелось лишь до первой тяжбы, первого судебного процесса.

• Иные проблемы возникают в «подростковом» возрасте – фирме кажется, что ей все дозволено, она начинает важничать, не замечать мелких клиентов. На дворе эра потребителя, а заказы часто выполняются с ошибками, на вопросы клиентов не отвечают неделями. Самоуверенность, нежелание слушать клиентов приводят к перепроизводству, «затовариванию».

• Оборотная сторона успеха – по мере роста компания теряет способность выходить на небольшие, только зарождающиеся рынки. Это связано не с нехваткой ресурсов, а с эволюцией ценностей. Чем более крупной становится фирма, тем сложнее в ней принимаются решения. Наблюдается упрямое стремление к сегментам рынка высшей ценовой категории. Фирма перестает реагировать на «слабые» рыночные сигналы, и нужна очень сильная встряска, чтобы люди вновь обрели рыночный «слух».

• Неразборчивость – эта болезнь способна «поразить» компанию в любом возрасте. Продавцы готовы спихнуть, сбыть свой «замечательный» продукт любому, кто заплатит деньги, пусть и ему, и им потом будет хуже. Люди так вдохновенно расписывают уникальные свойства новых таблеток от нежелательной беременности, что даже не задумываются о том, какого возраста и пола людям их предлагают.

Кризис как «момент истины». Пора меняться!

Менеджеры и консультанты давно уже договорились до того, что любой кризис – это шанс измениться, это «неизбежная, закономерная стадия развития, характеризующаяся исчерпанием одних ресурсов и поиском новых, которые, в свою очередь, тоже будут исчерпаны». Это «всего лишь» переход от одной модели бизнеса к другим, «момент истины» и избавления от иллюзий, оздоровление, пусть и болезненным способом. А вот что сказал по этому поводу производственник Р. Гимранов («Сургутнефтегаз»): «В периоды кризисов возрастает важность проектирования, наличия проекта – нужно двигаться более короткими перебежками, с четкой фиксацией результатов».

Конечно, изменяться не так-то просто и изменения не панацея, но они, по крайней мере, дают шанс. Не надо только забывать о том, что у процесса изменений свои болезни, такие, к примеру, как:

• «зомбирование новизной» – продукта, услуги, клиента, сотрудника. В этом случае новизна превалирует над эффективностью, а то и над здравым смыслом;

• «изменение ради изменения», не ориентированное на результат, когда не создаются новые ценности для клиентов и для сотрудников;

• «отсутствие бюджета изменений». Бюджетирование изменений – это попытка оценить, сколько будет стоить переход из одного состояния в другое, желаемое. (Бесплатно, как известно, можно залезть только в мышеловку.) Например, 10 или 12 % бюджета может быть выделено на проектирование, реализацию и закрепление изменений.

Нередко собственники и менеджеры впадают в «экстремизм», ставя перед сотрудниками сразу несколько сложных задач, вообще говоря, противоречащих друг другу. Так, например, требуют сразу резкого повышения производительности труда и одновременно степени удовлетворенности клиентов. Понятно, что производительность труда находится в определенном противоречии с клиентоориентацией (либо быстро, либо качественно), и каждая компания сама определяет баланс – что она может себе позволить, не теряя темпов развития, а чего не может. Приходится балансировать продукты и услуги, циклы и риски.

Множество конфликтов порождается оргструктурой, и возникают они обычно на пересечении зон ответственности. Службе маркетинга выгодно расширять ассортимент, производству-делать минимум различных изделий, избегая сложной переналадки оборудования. Производство мечтает о равномерной загрузке мощностей в течение года, клиенты, а вместе с ними и служба маркетинга нуждаются в продукции в пиковых объемах в узкие промежутки времени. Оптовое подразделение стремится создать дополнительные складские запасы, а розничное от них всеми силами избавляется. Интересы отраслевого менеджера сталкиваются с интересами регионального менеджера, интересы клиент-менеджера, отвечающего за ключевого клиента, нередко противоречат интересам регионального и отраслевого менеджеров…

Для разрешения (предотвращения) этих явно предсказуемых конфликтов нужна система автоматической, полуавтоматической или ручной расстановки приоритетов.

Система расстановки приоритетов может быть:

• априорной (на год или на квартал),

• оперативной (назначается «решатель» конфликтов, арбитр, вводятся своеобразные «правила дорожного движения»),

• апостериорной, по прецедентам (разбор конфликтов, анализ тех или иных вариантов разрешения, выводы, рождение новых правил).

Нет универсального рецепта балансировки, например, интересов регионального менеджера и менеджера ключевого заказчика. Нужно накапливать базу прецедентов и прописывать правила для каждого филиала, бизнес-направления, ключевого заказчика. В каждом случае люди должны понимать, у кого из них (на основе утвержденной стратегии компании!) «главная дорога» в данном случае.

Можно предложить и организационный метод: сажать конфликтующих «в одну лодку», завязав их итоговые доходы не только на выполнение плана, но и на минимизацию количества конфликтов, не разрешенных на их уровне и вынесенных наверх (каждый их конфликт, на который тратит время руководство, будет оплачиваться конфликтующими сторонами).